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[转]皮克斯创始人:创新之前,你需要先重新理解失败这件事

[转]皮克斯创始人:创新之前,你需要先重新理解失败这件事

. 26 min read

原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/AwyQVl4-DynxVzoAIhPYiw

未虑胜先虑败,孙子说的。
向死而生,海德格尔说的。

其他未尽之意,请看原文:


不要被限制住或者担心犯错,专注于那些需要被解决的问题,然后解决它」,2019 年即将退休的 Catmull 如此回答。

19 座奥斯卡奖杯背后,我们早已经把皮克斯与完美创意划上了等号。

《机器人总动员》(Wall-E)中,锈迹斑斑的 Wall-E 手捧幼嫩的绿植面露怜爱;《玩具总动员》(Toy Story)中,巴斯光年组建并带领着玩具小队拯救胡迪;《飞屋环游记》(Up)里,卡尔在彩色气球摇曳的房间里追寻年少时同爱人共同的梦想……多彩的感动从未缺席这家工作室的每一部作品。

可是成立之初的皮克斯,走得并不容易。看到硅谷创意和科技公司的兴衰交替的 Ed Catmull 一直在思考一个问题,那些曾经显赫一时的公司为什么最终会滑落向失败?皮克斯又如何才能保证创意永不枯竭?

「我们经常脱口而出,如何变得更有创造力?但是这个问题本身是错误的,应该这样问,阻碍创造力和变革的管理上、文化上以及个人方面的因素是什么?」在 Catmull 眼中,每一个创意,在刚刚诞生之时是「丑陋的婴儿」,既弱不禁风又有残缺。

在接受极客公园专访时,Catmull 谈到了儿时偶像——华特·迪士尼 (Walt Disney)。Catmull 说,创意是根植于华特·迪士尼而不是迪士尼公司的 DNA,所以在华特·迪士尼离开之后,迪士尼公司走了一段下坡路。

为了保护每一个「新生婴儿」,对于创意的激励、宽容,与呵护,成为了深入皮克斯这个组织中的 DNA。皮克斯自发形成了「智囊团」(BrainTrust)制度,当我们沉浸在皮克斯电影中的温暖和感动时,一定无法得知《玩具总动员》和《飞屋环游记》的样片都曾在「智囊团」会议中全部推翻重来。就这样,「丑陋的」样片在团员的唇枪舌战下成为卖座的电影,默默无闻的新人在磨练下成长为独当一面的明星导演。

执掌皮克斯 33 年的时间里,Catmull 一直在努力营造一种文化,鼓励员工从积极的一面去理解失败,正如他所说,「失败是创新过程中的一种必然存在。」

当有关坦诚、无畏、自省等理念已经在皮克斯内部开花结果时,Catmull 也在一点一点解答自己最初设下的疑问。

皮克斯是如何保证创意永不枯竭的呢?

「不要被限制住或者担心犯错,专注于那些需要被解决的问题,然后解决它,」2019 年即将退休的 Catmull 如此回答。

以下内容来自皮克斯联合创始人兼总裁 Catmull 在 2019 极客公园创新大会上的演讲内容(经极客公园整理编辑):

谢谢大家,不好意思我得坐下来说。我身体的一部分还很年轻,我的膝盖才一个月大(注:Catmull 上个月进行了膝盖手术)。今天能够来到现场,我非常开心。

首先我想说的是,我们的电影不是为孩子们拍的。我们常常忘记,孩子们生活在一个成人的世界里,他们天生就得去弄懂一些事情的。

想通事情的本身,就是一种创造性的行为。

当我们告诉孩子,有些事你不能做的时候,他们就会问,一边又一遍地问,为什么不行呢?我们想要引导出的,是我们每个人心里有创造力的那个孩子。所以我想讨论的核心问题就是:我们如何在我们的组织中创造出更多的创造力?有创意的人一直都在,你该如何释放他们,让他们变得更加有创造力?

对于我来讲,大多数人对创造力的定义都太狭隘了,比如只把艺术、产品设计和科学看作跟创造力相关的事,但我仍然认为这个定义太狭隘了,创意其实是我们解决问题的过程。可能是讲一个故事,也可能是商业模式,或者是与家庭、合作伙伴、客户、对手之间的关系。

开口问「你是怎么变得这么有创意的?」是一个非常自然的问题,但这个问题是错的。真正该问的问题是,在管理中,阻碍了创造力和变革的文化的或者个人的原因究竟是什么?

这个问题对我来说,在 20 世纪 80 年代变得越来越重要,我发现了很多令人困惑的现象。我在卢卡斯影业工作的时候,在硅谷有很多成功的公司,他们有很好的商业模式,他们有创意、资金、良好的执行能力、拥有巨大的影响力,他们也都上市了,他们有最好的工程师,而且他们也接触了客户,了解他们的需求,这就是所谓的创造性环境,这些公司具有巨大的影响,而且改变了我们的文化,然后,对于很多公司来说,它们有时候还是会做出令人难以置信的愚蠢决定。我并不是说这么多年之后回过头来看显得愚蠢,在当时那些决定就显得很愚蠢。

我认识很多这样的人,他们很聪明、有创意、有经验,但是我们很难理解他们会做出这样愚蠢的决定,因为很明显,这些非常成功的团队出现一些问题,在某些环境当中也会出现问题。某种力量让他们偏离了原来的轨道,这些真的很聪明的人们,错失了一些对他们的生存至关重要的东西。

在无法认清事实的情况下,这些有创意的人们会逐渐失去创意。这种影响他们的力量很强大,而且他们意识不到它的存在。

我于是意识到,如果他们看不到问题,这意味着,我们可能也看不到自己的问题。我们要怎么面对、解决那些我们意识不到的问题?

在这样的背景下,1991 年,我们终于有机会拍摄我们的第一部电影,《玩具总动员》。然而,在那个时候,我们对电影制作一无所知。当时公司里没有电影方面的专家,所以我们必须从头开始。

Braintrust 的四个原则

四年之后,《玩具总动员》大获成功,我们从中得出了几个结论。有些结论现在回头看是对的,但是后来的事实证明,当时很多结论都是错误的。我们不得不面对一些隐藏的、见不到的问题。

当然我们也从中吸取到了非常多的有益经验,其中一个就是所谓的「智囊团」(Braintrust),其实它并不是一个团体,而是我们一些会议的开会方式。

每次我们讨论电影版本的时候,我们都会在电影上映之前,想出九个版本。这意味着每次都有八个版本是没用的。

但我们只做每一个版本的故事的时候,都会把导演、编剧和作家聚集在一起,这样团体会非常认真地帮助彼此,他们都在做自己的项目,但是每当他们的同事取得成功的时候,他们都会从中学到很多。

所以,我刚刚说它是一种开会的方式,它其实有四条原则

1、同事和同事平等对话。

电影人和电影人之间的沟通,他们之间不是老板和下属的关系,而是一个完全平等的,有着类似工作经验的人一起沟通。所以我们花了很多功夫消除会议室里的权力架构,我们当时需要确保,无论外界发生什么样的不平衡、不公平现象,在我们的沟通架构下我们可以有公平的对话,我们也希望公司当中有权势的人,不会成为讨论的发起者,他们可以定一个主题基调,然后他们会出去,而不参与我们具体的讨论过程。

然后我们讨论完之后再让他进来听我们的结论,我们不允许组里任何人凌驾于导演之上,因为他们可能会紧张,而且他们可能会强制他人接受自己的观点,即使这个观点并不科学并不正确。

所以,我们认为这样的机制可以让领导人更好地聆听,他们不是以维护自己的防守姿态参与讨论。

2、真诚地给出和聆听他人的建议。

我们必须要畅所欲言。

3、认真、仔细地去观察每个人的动态。

他们对这次讨论都有贡献吗?真的是在促进互助吗?

4、我们是否一直遵循着自己的原则行动呢?

大部分时候当然是这样的,这一点从我们的作品里可以体现出来,但是有的时候状况不会这么理想。有时候在讨论中会发生争吵,或者有人直接在中途离去,最终讨论不出一个统一的观点,情况会变得很混乱。但每隔一段时间,我们会迸发出一些「魔法」。这里的「魔法」指的是人们不再自负,各种观点在讨论中传递,但大家不会关心这些观点是谁提出的。

内部消化失败

即使我们可以做到不固守己见,即使我们可以做到以开放的心态去接受他人的建议,即使我们可以很好地互相帮助,但我们在电影制作过程中的某个时间点,总会遇到一些失败,这些失败会让我们能吸取一些教训,有一些新的见解。

首先,我们必须重新思考我们的失败和错误。现在有很多书籍都说大家要先失败,之后才能成功,但这里有一个问题,失败这个词,其实有两层含义。

第一层意思,是你在生活当中尝试了某一种体验,但并不奏效,这是一种有效的学习工具,我们都知道这一点,我们都可以回顾一下过去自己犯的错误,它们会帮助我们成长,教给我们当时不愿意接受的一些东西。

第二层意思,比如我们在学校考试挂科、不及格,但你不只是会在学校里体验失败,你的工作项目可能会失败,一座桥可能也会垮掉,人们的婚姻、爱情关系也可能会挎掉,甚至公司也会失败。在商界和政界,人们喜欢利用对手的失败打击对方,这种氛围其实是非常危险的。

我们时常把失败的两层意思混为一谈,而且要在内心把失败的两层含义真正分清楚也是一件几乎不可能的事,一类是有益的失败,一类是消极的失败。

我们如何能够确保不受到第二层消极失败带来的影响呢?你可以换一个角度思考,也就是打不垮你的东西,最终会让你变得更强大。

失败其实是我们尝试新事物之后不可避免的、必定会发生的事情,当我们对未来充满恐惧时,我们不知道未来会发生什么,但是我们可能也不会因为我们在未来一定会失败,而失败又是成功之母,就因此感到不那么焦虑。

另外一个问题就是我们都想尽量避免犯错,大家都想不犯错误,而不犯错这件事理解起来非常容易,在某些行业,比如说航空业里,那些制造商当然不希望生产的飞机出问题,这些航空公司不希望飞机在运送乘客时出现安全问题,你自己坐飞机时也当然不希望飞机出现安全问题,你不希望这些设备、流程出现任何故障,同时你在银行取钱时你也不希望出现任何问题。

所以,在这几个行业当中,人们追求的都是不犯错、零错误。

在有些情况下,由于人们不想犯错,他们会开始察言观色、不去折腾。但我们希望营造出的一种环境是,你可以犯错,可以说一些错误的观点,你需要感到舒适和安全,我们希望了解大家的担忧、焦虑究竟是什么,有时别人不愿意分享这些事,但他们在工作时会受到这些情绪的影响。

那么这些情绪的影响会有多大呢?我来分享一下皮克斯有几个不同的部门(动画部门、建模部门、特效部门、灯光部门),每一部动画电影背后的项目负责人都需要到各个部门去挑选人才,有时这些项目负责人就要竞争,那么究竟怎么从好的部门把最好的人才选到自己手下呢?

实际情况是,你并不是总能选到自己想要的人才,有时需要选择过去没有成功的项目经历,没证明过自己的人,但他们仍要给这些人机会。

现在大家都说我们会尝试找到最好的人才,所以大家都不想冒险尝试新人。几年前的时候我问了一下领导们,我说往往你们都想找到各个团队当中最好的资源,但是往往你不一定能够有机会真的确保他能参与到你的项目当中,你选的这些人能够在关键时刻独当一面。这么多年来,你们自己想一想,究竟有多少人没有办法在这个关键时刻顶上呢?大家说不中用的人才可能只有 5%,这 5% 可以忽略不计。

当时我真的觉得原来只有 5% 的人没有在关键时刻发挥作用,你想想这些团队的领导平时都喜欢标榜自己喜欢冒险的人,实际上我们组织当中只有 5% 的人没有办法在关键时刻顶上,那就意味着基本上犯错误的几率接近零,不管他们怎么选人,这 95% 都是非常优秀的人。

有时候他们面临一个新的动画电影项目,时间和项目本身存在哪些问题、这些问题的影响大是未知的,基于这些风险的考虑,他们只想要选择这些曾经正民过自己的人。

所以从这个逻辑上,他们心知肚明,其实这样的推理是错误的,但是他们仍然不愿意去尝试新人。

所以,我们看到从长远的角度来说,你不给这 95% 的人机会其实是完全不对的,因为逐渐会取得成功的,所以其实这些领导在选取人才和资源的时候,往往他们其实还是想要去找这些过去已经证明过自己的人,而不愿意去尝试这 95% 当中没有证明过自己的,但是同样一定能够胜任项目的人。

所以,要做这些决定,从情感上往往是非常困难的,我们需要去能够在我们的组织当中创造出来一种氛围,让人们敢于去这样做。

最后的结果就是,我们最后不让他们去选择,我们会把这个选择权交给第三方,这样的话大家就不会再去只挑选这些过去取得过成功的人了,会给更多新人机会。

在制作这些动画电影时,我们发现一些新的点子往往是非常脆弱的,这些(优秀的)作品在打造前期都遭透了,我不是因为谦虚才在这里这样说。我是认真的,在最开始,这些电影的点子和创意都不太好。

我们也不知道这个电影拍出来的最后结果会怎样。我可以跟大家分享一下《飞屋环游记》这个例子,第一个版本当中,我们设计了一个在天上飞行的城堡,在城堡上面有一个国王和两个王子,两个王子之间彼此看不对眼。

地上生活着很多人,意外发生了,两个王子掉到了敌国的地盘上,于是他们开始逃亡、游荡,他们遇到了一只神奇的大鸟。这个故事原型现在完全不见了,当中我们只保留下了那只大鸟,还有 up 这个词,也就是《飞屋环游记》的英文名称。

所以,在那个阶段,我们重新思考,并尝试给这个故事找到另外一个开端,也就是艾丽和卡尔这两个小孩,他们遇到彼此,青梅竹马,后来他们还结婚了。艾丽去世以后,卡尔驾驶着他的飞行城堡离开了地面,结果有一个小孩闯进了他家,他们一起漂流。最后,房屋降落在一个消失多年的俄罗斯飞艇上。

在最开始提出艾丽和卡尔青梅竹马的爱情故事,我们觉得这是一个非常好的点子。我们也保留下来了,这是一个最闪耀的闪光点,但是后面的这个故事结尾,也就是降落在飞艇上,并不是一个很合适的结局。

我们后来在第三个版本当中又想到了委内瑞拉的平顶山,山上有一种神奇的鸡蛋,吃了以后就能让人长生不老,当然这个想法也不太行。

终于,在第四个版本当中,我们确定了《飞屋环游记》的最终故事线。

所以,当我们确定故事线的时候,大家的想法往往都是天马行空的,新的想法常常是不堪一击的,甚至完全不靠谱。

但是,我们需要让大家安心,不要因为自己的想法看上去很愚蠢而担心被大家否决掉。我们还记得当时在讨论的时候,大家都在欢笑,并没有什么人在嘲笑谁的想法不好。

对这个《寻梦环游记》来说,其实我们最早想要去拍一个关于墨西哥的亡灵节的故事,这个风险其实也很大的,因为要讲一个关于亡灵的故事。

后来我们尝试真正把这个故事讲好,与最初的想法有很大的差距。我们一开始就希望去做这样一个音乐剧,音乐动画电影。

复兴迪士尼动画

不论如何,在 2006 年的时候,我们开启了新的篇章,迪士尼收购皮克斯。此前,迪士尼成功的制作出了《小美人鱼》《美女与野兽》《阿拉丁神灯》《狮子王》等取得巨大成功的电影。但是,他们很快走了下坡路。后来花了整整 17 年时间,他们才成功地再次证明自己。

由于之前的失败,他们想要收购皮克斯来解决这个问题,所以我一下子就成了皮克斯和迪士尼两个动画工作室的总裁。我们最早被迪士尼收购时,他们非常欢迎我们,非常渴望向我们学习,心态非常虔诚。

首先有两步要做:

第一步,帮助他们建立一个 Braintrust,大概花了两年时间,让 Braintrust 在迪士尼扎根,于是迪士尼员工获得了彼此之间的信任。

第二步,让迪士尼的每一个动画师重新思考自己的工作意义何在,以及过去犯了哪些错误,让他们不害怕犯错,这是一个非常重要的意识。

过去大家都犯过错误,在犯错误以后,只要改正就没有问题,以后能够更快的前进。

我们为迪士尼打造的第一个电影就是《闪电狗》,这个电影当中有一个鼹鼠角色的动画非常难做,当时我们觉得要花 6 个月时间,让鼹鼠在电影当中很好地呈现出来,当时离电影上映只有 8 个月了。

所以,我当时把迪士尼所有的人都叫到一桌,对着他们做了一个演讲。我说,请大家做事情时不要向领导申请批准,大家要大胆犯错,想要去尝试就尝试,不要请求许可。

于是大家回去之后就开始重做刚才提到的几个角色,花了一周时间就完成了,而且我们的整个电影拍摄也回到了正轨。

一开始,我们以为要花 6 个月重做这些角色,但是实际上只用了一周时间,之前大家都想追求完美主义,但是我想我们要做的是快速犯错、快速迭代,所以不犯错这一点意味着这种文化本身需要被打破,我们的工作不是为了避免大家犯错,而是希望在事情不对时,快速做出响应,这就是创意真正能够起飞的时刻。

因为如此,之后迪士尼推出的每一部电影都取得了一定程度上的成功,比如《魔发奇缘》《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等,这些都取得了成功,迪士尼与之前完全不一样了。同时,迪士尼动画与皮克斯之间又是完全独立运行的关系。

我想要从中总结出以下的几点想法:

第一,我们刚去那里时,在四个小时内就把这些概念、原则说清楚了,他们也非常同意我们这些想法,没有提出任何异议。虽然想法听起来很好,但是他们花了 4 年时间才真正了解这个道理是什么。我们认为自己了解一件事情,但是不一定真正了解了这个道理。

我们要创造这些价值观,并且要让更多人认同这个价值观,这其实是有难度的,而且改变文化是一件非常困难的事情。就是说我们必须要认真探索人们的内心,让他们真正愿意与我们袒露内心,他们认为公司怎么做才会成功。

第二,我们刚去到他们工作室的时候,大家都认为在迪士尼动画工作不可能创作出有创造性的电影。但是现在他们却非常成功,而且也充满了创造力。

接下来就是重点了,其实帮我们取得成功的员工与迪士尼动画低谷时期的员工是一拨人,人员构成基本上是没有变化的。所以到底是什么改变了呢?我们现在可以看看自己的四周,到底有多少人真正去实践自己所相信的一些价值观。现在我们的技术在改变,软件在改变,技能、期望都在改变,就是说我们在这个等式当中没有任何稳定的东西,很多人被这么多的变化给吓坏了,新的问题也在不断地出现。

我们的创造力是在对于一些未知东西的反映方式上。我们的第一代产品、第一部电影也许是很可怕的,做得非常不好的,有些公司可能在做第一次尝试之后就不敢再尝试了,因为他们觉得失败得太惨了。但是我们不能这么做,我们必须要克服这样的一种畏惧,我们必须要不怕困难。

乔布斯的故事

接下来我和大家讲讲我和乔布斯的关系。我和他共事的时间比任何人都长,而且他早期的做法众所周知。他的生活,史蒂夫·乔布斯的生活轨迹是有一个演进曲线的,就像是英雄的人生轨迹一样。他可能会首先离开他自己的王国,在整个世界进行探索,学到一些经验、教训,然后再回来改造王国,这是他的人生轨迹。

25 年前,在 NeXT 和皮克斯的失败经历改变了乔布斯。乔布斯非常聪明,他从错误和失败当中吸取了教训。在经历了失败过后,他实现了一个巨大的改变。这里有一个重要的原因,年轻人可能认为他们所读到的乔布斯是让苹果出类拔萃的乔布斯,他们读到的是乔布斯早期做法,他们认为这才是苹果公司成功的途径。但是他们不知道并不是早前的乔布斯,而是改变过后的乔布斯才苹果变得非常伟大。

也就是说,是真正改变了自己的乔布斯,才让苹果变成了伟大的公司。乔布斯总是那么专注、聪明、诚实,他拥有的美好品质、激情和「企图心」推动他去改变。他的倾听、同理心、对他人的关怀都是大家所见的,这都增加了他自己人生经历的层次,他把这一切的特质综合起来,他身上的变化是非常真实和深刻的,这是非常伟大的人生弧线。我希望每个人都有自己的人生轨迹,有起有落,但是我们也要善于把所有的人生经验整合在一起。

人们经常会用「现实扭曲力场」这个词汇来描述乔布斯。说实话,我最开始不喜欢这样一个说法,因为「现实扭曲力场」这个词有点儿消极,但是你会有一种感觉,我也确实非常喜欢现实扭曲力场带来的感觉。如果你像我一样,相信你的行为会给世界上带来改变的话,这就意味着你确实改变了你的现实。所以,你可以先问句 WHY NOT?你就一定会改变未来。请大家也借此机会让我们的世界变得更美好!

谢谢!