读书笔记:《高绩效教练》下

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读书笔记

第四部分 教练的特定应用

第15章 正式的一对一教练

正式教练,一般也被称作一对一教练或高管教练,超过6个月效果最好。在这几个月的过程中,教练对象将和作为支持者的教练一起持续践行新的习惯。教练是一种关注于个体发展和可持续行为改变的伙伴关系,需要足够长的时间去建立。为了让教练对象能够真正获益,我们建议周期为6个月

真实的转变发生在两次见面之间,发生在教练对象有觉察尝试不同的做事方式,并将学到的知识在生活和工作中不断实践的过程中。这就是为什么责任、检查和跟进如此重要。后续会议剩余的教练的主要内容如下:
● 检查和跟进上次会议的结果。
● 设置会议的目标。
● 教练。
● 责任设定。

第16章 团队绩效教练

团队是组织的重要组成部分,它们执行的任务相互关联,这种模式对于个人来说太耗时,对于平行工作的群体来说又太复杂。团队的表现能力不仅取决于团队成员的个人才能和技能,更取决于成员之间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。事实上,没有相互依赖,团队只是一个群体。只有团队协同合作,任务才能成功完成。团队的力量和潜能大于其各部分的总和。团队有自己的身份感,这并不等同于其内部团队成员的个人身份。

了解一个团队就像了解一个人。需要了解它的“生命”所处阶段,不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。同时,每个团队又是独一无二的,有自己的个性、才能和优势。

就像人不能从童年跳到成年一样,团队也不可能在一夜之间成熟。人必须经过婴儿期、童年期和青春期,团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。作为教练,需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律,在这个发展过程中提供恰当的教练。

面对新的社会环境,大脑忙于寻求安全状态,努力让你做一些能被团队所接受的事情。团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力,他们的关注点都放在情感需求和担忧上。如果团队有领导者,成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准,遵守领导的要求。所以,领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要,这很快就会成为团队公认的规范。如果领导者表现出坦诚,公开其感受,甚至是弱点,其他人也会效仿。这是一个充满不确定性的阶段,好的领导者会努力解决问题,打消成员顾虑,使得整个团体得以前进。

尊卑地位建立的时期,用商业术语讲是建立角色和功能阶段。此时,团队内部的竞争非常激烈,能看到出色的个人表现,尽管是以牺牲他人为代价。人们尝试发现自己的优势,生产效率提高,但团队凝聚力明显不足。

这是一个重要而有价值的阶段,但对一些领导者来说比较艰难,领导层会面临很多挑战。团队成员必须觉察到,他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志,以便在外部能更好地运用。好的领导鼓励团队成员承担责任,满足他们表达个人主张的需要。领导者应对挑战的能力至关重要,但不幸的是,许多领导者感觉受到威胁,为了控制工作进度而坚持自己的权威。领导者在这二者之间必须找到一个平衡点,才能有效带领团队进入下一个阶段。

合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展,不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作,但同时保持一定的动态张力的团队。教练必须有这个觉察。

如果团队处于合作阶段,当有成员遇到困难的时候,其他人将团结起来支持他。如果团队处于主张阶段,其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。如果处于包融阶段,很少有人会注意到或关心他。处于合作阶段时,如果团队成员有了个人胜利,其他人将共同庆祝。处于主张阶段,其他人可能会嫉妒。处于包融阶段,其他团队成员甚至会感到威胁。

团队发展的第四个阶段是超越合作的,是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和,团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

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管理和领导的区别。

领导者只有两个职能:一是完成任务,二是发展人才。多数时候,领导者忙于第一个,无暇顾及第二个。而且第一个和第二个有时看起来相互冲突。做好工作的愿望造就了“检查文化”——我们相信,通过量化和衡量每件事,完全可以控制结果(无论是个人、团队还是组织)。然而,“发展”关乎潜能,关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。鉴于完成工作和培养员工之间的博弈,很多组织试图通过分离管理和领导来解决这个问题。正如阿尔玛·哈里斯所说:
领导力在于共同学习,共同构建意义,这就意味着一起创造想法,根据共同信念和新信息不断反思和理解工作的意义,并在此基础上,创建出一系列新的行为。
管理关注运营,完成工作、关注过程和现状,而领导力则侧重于发展、愿景和未来。

如果关注点在于团队学习,那么对话将遵循GROW反馈流程,将重点再次放在作为一个整体的团队上:● 作为团队,我们哪些方面做得好?
● 在项目实施的过程中,团队体现出了哪些优势?
● 作为团队,我们曾面临哪些困难?
● 我们从中学到了什么?
● 下次会有什么不同?
请注意这个过程如何创建自主反馈和前馈循环,它非常全面,包含了各种细节,确保了清晰度,汇集了所有团队成员的想法。这一过程提高了团队的主人翁精神和承诺度,提升了自信和自我激励。

领导者自己的态度是最关键的。

真正促进改变的唯一方法是以身作则,首先是通过态度,态度影响行为,其次通过与他人的互动。

领导者需要起到榜样和引导作用,而不是坐享其成的抽鞭子。

如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围,那么他们需要从一开始就开放和诚实。如果希望团队成员信任他们,同时彼此信任,领导者就必须给予信任,同时展现出值得信任的品质。
领导者并不是一个人在创造文化,需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色:既发起又促进,领导而不强加,接纳当下,并清楚地觉察到团队可以做什么,能够做什么。

下面的选项列表是根据团队发展工作坊参与者的建议编制的。每一项都可为使用教练方式的团队所用:领导者可以促进讨论,但是最终结论应该由团队成员自己决定。
1.建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范
领导者应定期检查团队是否遵守(规则),规则是否需要更新。当规则被忽视或被破坏时,大家应觉察到,这是团队关系需要修复的时候。通过有觉察地创建工作规则,不定期地重新设计,团队将创造牢固的关系、高度的协作和高绩效。
2.赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧
虽然每个团队都是独一无二的,但仍有一些通用原则可以改善团队的沟通和健康度。保持过程透明并引导团队使用这些技巧,将带来更多的互动和期望的结果。团队成员也需要理解,虽然每个人都对团队的健康度有影响,但团队的活力反过来也会影响每个人的幸福感。虽然每个成员都会影响组织的文化,但团队通过自身的发展,有能力改变整个组织的文化。
3.讨论并确定团队共同的目标
这一步应在团队内部完成,无论组织是否一开始就定义了团队目标,即便制定了,也会有修改的空间和细化的需要。这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论,添加与团队目标一致的个人目标。
4.讨论个人和集体的意义、目的
这比探索目标更加需要广泛和深入。意义和目的是驱动人们行为的根源,缺少时会带来迷茫、抑郁。对这样至关重要的事情投入足够的关注,将会极大地提高工作和生活的目的和品质。
5.给团队发展留出特定的时间,可以与日常会议相结合
在此期间,检查合约履行情况,表达赞赏和抱怨,也包括个人分享,建立开放和信任的氛围。教练主导几次这样的会议之后,一个高绩效团队将能够自行完成这项工作。
6.建立支持系统,应对可能出现的问题,保持这个系统的保密性
如因地域或其他原因不能规律地进行教练,可以建立伙伴关系,团队中的成员都有一个伙伴,必要时可以相互交流,这可以及时解决小问题,避免浪费宝贵的教练时间。
7.征求团队成员对于安排社交活动的看法
有些团队通过社交活动来加强彼此之间的关系,团队绩效会随之提升。如果定期举行团队活动,需要考虑到团队成员会有个人安排或陪伴家人的需求。如果不能参加,该成员需要面对因此而产生的疏离感。
8.在工作之外发展共同的兴趣
有些团队发现运动或共同兴趣、爱好之类的集体活动能够帮助建立融洽的关系。有的团队在发展中国家“收养”了一个孩子,每月会捐少部分钱支付她的学费。大家觉得这个孩子为他们的生命带来了更深的意义,这个意义远大于他们带给她的。
9.一起学习新技能
有些团队计划学习一门新的技能,如外语,或者参加与工作有关的课程,甚至一起参加教练培训!这会在组织中带来与其他团队之间的良性竞争。
采用一种还是多种方式,必须是民主讨论决定,按照第13章中的建议进行具体记录。提高团队绩效的教练方式绝非强加,而是通过提高个人、集体的觉察和责任而达成。
如“绩效曲线”所示,领导者需具备教练心态,用意志力、专注力和高情商培养高绩效团队所需文化。团队教练为学习、调整和发展提供了可能性。

第17章 精益绩效教练

引入教练型领导能帮助使用精益原则的组织和团队创造理想的学习环境和最佳绩效。精益的本质在于通过学习来实现持续改进,这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”,进入更接近他们潜能极限的“学习区”。教练方式挑战教练对象拉伸自己进入学习区,支持他们来学习和发展新的行为和标准,而不是让他们仅仅是对精益方式“走过场”和留在自己的舒适区。

简单地遵从精益方式中的一系列步骤是不会带来可持续的流程改进——如果员工没有投入,领导者还是指令性的管理风格,反过来只会强化依赖性文化并破坏精益流程。

对员工的尊重和团队之间的合作是关键原则。应用教练技巧和原则可以支持精益流程发挥作用,并带来真正的相互依赖关系和高绩效。

在着手建立精益文化时,首先要明确团队想要应对的整体挑战,一般包括消除浪费、降低成本、提高客户满意度等。将这些与第10章中的终极目标和梦想目标进行比较,为教练过程提供连贯一致的方向。通过这种方式识别整体挑战有助于链接到短期的目标和活动(绩效目标和过程目标),从而使团队能够集中精力,高效地实现目标。在精益实践中,经常进行改善性对话能使大家在关注短期目标的同时,觉察到整体挑战的存在,保持二者的关联性。明确方向意味着人们在行动中变得更有意图性——有意图的工作使你更有可能接近努力的方向。

发现真实的现状在精益生产和教练中都至关重要。在精益系统中,这意味着工作中的问题需要尽可能地得到清晰展示,以避免问题被隐藏起来。在教练中,这意味着从教练对象的角度出发,而不是根据假设或习惯做出决定。精益可以是一种将科学思考和学习结合应用于实际场景的有力方式——通过聚焦注意力来衡量实际发生的事情,而非简单停留在期望或假设上。

如果教练对象感觉无法进入“学习区”,或者担心犯错所产生的后果,那教练过程能产生的影响就比较有限。教练者的角色是通过平衡人们对进入未知区域所需要的支持和挑战,帮助管理恐惧和焦虑的情绪,来帮助个人、团队和组织在舒适区和学习区之间进行导航。

第18章 安全绩效教练

培养依赖他人文化的指导方式和培养相互依赖文化的教练方式。公平而言,两者都可以使绩效有所提高,但实现的方式完全不同,而后者所创建的绩效远远超过前者。为什么呢?指导方式存在不少的局限性,因为通常是围绕着跟随他人的做事方式,而不是建立自己的方式。结果这会造成对他人的依赖。例如,短时间我们可能会有需要记下过多的信息,所以再下次重新执行这个任务时,有可能我们已经忘记了其中一部分,需要找回培训者来再一次提醒我们。教练则是采用探索的方式来进行。它帮助你找寻到对自己最有效的完成任务的方式。这使得我们去探寻潜能和可能性,而不是固守着现有的方法。在此过程中,教练方式能帮助增强自信:当找到属于自己的方式并看到进步时,自信会悄然而生。这也是一种更加有愉悦感的学习方式,也意味着会更容易来复制已有的表现。

● 相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能,成员更乐于制定雄心勃勃的目标,能看到更多的可能性。
● 正在进行的活动更有可能是聚焦专注的。
● 工作有更多的乐趣,因为与他人一起工作比独自工作更有趣。
● 存在非常多的反馈,不仅仅是单向而是多维度,在团队的内部和外部均会发生,因为大量反馈会创造学习改进。
● 团队拥有高度的信任水平和开放态度。
● 如果发现问题对实现更高的绩效有帮助,团队成员乐于进行具有挑战性的对话。
● 团队中有共同认可的责任担当机制,使成员更有可能对工作做得好或者不好的同事给予反馈。
● 成员对团队以及其他成员的状态有更高程度的觉察,更能认识到何时需要相互挑战,何时需要相互支持。
● 持续强调回顾和学习,促使持续提升绩效。

教练和安全工作相得益彰。

教练的技巧,比如:
● 不评判——观察到的行为低于标准要求,但可以通过共同创造学习型文化来探索。
● 渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期,总会有可以学习的地方。
● 教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
● 好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
● 寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升,关注在他最有投入感的地方,而不是弱点。
教练对话创造了一种学习文化,让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险,更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁精神。

教练的技巧,比如:
● 不评判——观察到的行为低于标准要求,但可以通过共同创造学习型文化来探索。
● 渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期,总会有可以学习的地方。
● 教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
● 好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
● 寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升,关注在他最有投入感的地方,而不是弱点。
教练对话创造了一种学习文化,让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险,更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁精神。

第五部分 释放教练的潜能

第19章 衡量教练的收益和投资回报

教练方式能激发出个人和团队以做到最好,而这靠命令是永远无法实现的。

培养员工并不意味着每年一次或两次的短期培训。在工作中培养员工会创造学习型文化并在同时提高满意度和人才保留率。你的领导方式是培养人才,还是阻碍他们发展?这取决于你。

最重要的优势之一。

团队成员得到教练后乐于承担更多责任,并不需要被时刻监督和跟进。领导者们反映感到自己肩上的任务减少,能够摆脱日常运营的琐事,压力减轻,有更多时间退后一步,思考战略。

教练方式和教练环境鼓励所有成员提出创造性建议,人们不再担心会被嘲笑或被解雇的情况下加速创新。一个创意往往能够激发更多的创意。

教练方式能够让领导者拥有挖掘员工的优势和素质的心态和技巧。通过这种方式他们可以发现团队中未发现的人才、解决问题的方法,而这些方法通常只有具备长期实际工作经验和专业知识的人才才能发现。

最最重要的优势,真正为员工好。

教练心态全都是有关改变、及时响应和担当责任。在未来,由于市场竞争加剧、技术创新、即时全球通信、经济不确定性和社会不稳定性,对灵活性的需求将会增加而非减少。只有有灵活性和抗压性的人才会蓬勃发展。

教练方式既是一种态度,也是一种行为,在工作内外都有多种应用。

为了衡量教练的收益,记录在第13章中描述的3件事情至关重要。
●目的和目标——教练对象希望达成的目的。
●持续的行动——教练对象和教练都需要记录信息,以便可以回顾相关的行动。
●记录发生了什么——教练对象和教练都应记录所取得的进展,以供将来参考,包括来自平级同事的反馈意见。
行动和进展的记录需要记录在一个共享的文件里。如果没有记录下来,就不能很好使用和参照。

传统企业通常担心培训成本不被收回,但那实际上指示出公司管理的缺陷,是一个改进的好机会。

改变人们对人力资本投资的思考方式——确保投资员工发展不再被视为成本中心,而是被认为是利润中心并且是战略不可分割的组成部分。

第20章 如何影响文化变革

理想状态,但是是可达Achievable的。

高绩效教练所产生的那种相互依赖的高绩效的文化是为企业带来适应和蓬勃发展的最佳机会。这些企业会采取这种支持性的、以人为本的文化,而教练方式的应用在企业中则成为常态——向下、平级同事间甚至向上。通过这种方式,员工的需求得到认可,明确了自己的方向,同时教练型领导对团队成员的愿望有了深入的了解。如果领导者能真正听取员工的意见,做到知行合一,赋能团队,员工会更快乐,表现会更好,流失率会下降。

价值观是做出来的而不是说出来的。口头宣传等于欺骗。

基于价值观的未来不可能由外部机构规定。当员工、股东、董事甚至客户都分享同样的价值观时,一定能获得最佳绩效,但在此之前,员工需要被鼓励来认知自己的价值观。
那么,我们要从哪里开始实施文化变革——人还是组织?答案是必须二者同时开始。强加民主和强求合作的做法本身就是不可接受的悖论。

改变组织的文化需要高情商的方法,去寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡。这包括两大部分,一个部分是“流程”“系统”和“架构”等“硬件”的技术要素,另一个部分是人员、社交和行为等“软件”要素,而领导力则是系统的核心部分(参见图17)。只有解决所有这些问题,组织才能发生转变。
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图17 生命系统

第21章 领导的品质

做一名特立独行的超人,不要在意凡人的智慧和评价,即使它们地位比你高,但是凡人就是凡人。

当下的商业风气就算不是迫使人们把关注点放在财务而不是社会或者环境状况上,至少也在鼓励人们去随大流而行,这使得情况变得更糟。股东,尤其是机构股东期望和要求财务回报,而不是那些从人的角度来衡量的回报。
对于越来越多更加成熟、更受价值观驱动的人来说,这是一种陈旧的游戏和心态,是不可持续或者说不能被接受的。这些人是未来的领导者。如果我们在乎子孙的未来的话,他们是唯一值得我们接受或者选择的领导者。

我们需要由价值观驱动的领导者——这里的价值观是集体价值观而非个人自私的,那些拥有具体明确的价值导向的,以使它们能够更好地用在最合适的问题上的领导者。如

离开或动手改变,永远不可能同流合污,因为有价值观的人无法忍受这种做法。

他个人的价值观是否与公司价值观(我是说公司所奉行的而不是公司所宣传的)相符这个问题可能会浮现出来。如果二者不相符,他会面临一些艰难的选择:离职;或者承担起责任,改变公司现存的价值观,使之更符合通用的、更高的价值观;又或者,如果他级别没那么高,他就要寻求他们如何在公司内部表达他们自己的价值观,以造福于所有人。

所以瑞达利欧写出了《原则》这本书。

领导者不仅需要靠价值观驱动,还需要能够将这些价值观转化为原则,作为企业内部员工的工作指南。全系统思维与原则密切相关,任何行为都可能在没有关联的领域带来意想不到的后果。这种可能性往往完全无法预测,“尽力而为”意味着一个人的行为需要在组织的指导原则范围内进行。对于那些在个人发展旅程中走得更远的领导者而言,这也是与领导者的存在目的相一致的。

我们的价值观是:正直 做正确的事协作 为了客户和股东齐心协力负责 为自己的行为负责,说到做到尊重 珍视每一个声音,将客户的观点引入公司卓越 做最好的自己,帮助人们进步,具备敏锐的商业头脑

过去企业的愿景往往是狭隘和聚焦的。今天世界的各方联系紧密,交流即时迅速,因此,全方位的系统思考已经非常有必要,而且将来它更不可或缺。这自然而然成为进一步个人成长的一个重要产出。

作为领导品质的愿景是什么?它分为两部分。第一部分是“展望”和梦想的能力,即要创造一个清晰而大胆的图景,来展现在不受常规限制和阻碍的情景下,领导者所希望追求的长期未来。这从深度上包含了悠远的时间周期,从广度上看包含了以全系统性思维的方式来建立超越边界的连接。第二部分是“有远见”,以鼓舞人心的方式传达这种图景的能力。通过对愿景的沟通和由此迸发出的激情,追随者才会产生,试问无人追随的领导者又算什么领导呢?

待人以至诚是超人自然而然就能做到的一种品质,既然不在意凡人的评价那有什么好隐瞒的呢?

不可或缺的领导品质是真实:做真实的自己,并且不害怕在他人面前展示真实的自己。做真实的自己是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见,以及我们一直附在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从对于下列事物的恐惧中解放出来:害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝以及许许多多自我中心的害怕。

自信,带来诚实。一切诚实都意味着不够自信,害怕失去掌控。如果有掌控一切的能力和自信,诚实是最符合逻辑的态度。

自我精通的状态,它会带来强大的个人力量和自信。

真正的领导者的理想境界。这是一种强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一的状态。

品格没有变化,但是应对世界的观点可以与时俱进,或者说必须与时俱进,只有变化才是不变的。

领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。现在,在新的条件要求改变时,我们主动迅速改变,这是未来生存的必要手段。必须强调,这并不是在个人价值观或真实的“我”的层面上重塑自我。

尝试不同的事情可以锻炼心智的敏捷性,你的身体也会受益。做了从未尝试的事情后,你会发现自己扛过来了。毕竟,习惯是避免恐惧的重复行为。打破习惯,开辟了新的途径,使生活更有趣,打开了新发现的大门,认识了新的朋友,甚至带给你喜悦的泪水。

当团队成员有不同的目标时,团队不可能像他们目标一致时那样高效。但是,这一点并非完全不好。团队中存在不同的观点可以产生有益的讨论,最终产生一个经过了多种视角下的深思熟虑的结果。但是,一旦争论结束,每个人都要服从那个达成共识的决定。这是人与人之间的一致性。

未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景,还要真实、敏捷,并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商,这是一个强大的组合。

第22章 精通之道

这就是短期认知和长期认知的取舍。我们一定要选择困难的方式才能得到长期有效的认知改变。

指导者、教师和领导者过分关注短期回报,比如考试及格或者当下就完成任务,而忽视学习或者绩效的质量。

这就是自我觉察,也就是所谓的检索式认知。我们可以通过外部测试的方式帮助我们检索我们的认知,进而达到觉察的状态。

如果我们有意识地、不带偏见地、诚实地这样做,那么需要改进的地方就会自动暴露出来。

必须为人性找到满足的心流才能持续。否则人是机器,公司也就死气沉沉了。

想要应对持续的变革和激励员工,就需要创建学习型组织。绩效、学习和快乐是不可分割地交织在一起的。三者都可以被高水平的觉察来助长,而这是教练方式的一个基本目标。虽然短时期内人们可以专注于其中一方面的发展并且取得一定的成功。但当其中一方面被忽略时,其他两方面迟早也会受到影响。在没有学习或没有快乐的地方,绩效就无法维持。

第23章 高阶教练

自我觉察不一定是谦逊吧,也可能是傲慢。看外部环境对自我觉察之后的主体而言是否存在超越性而定。

谦逊(自我觉察的必然伙伴)

这种做法弱爆了。认识到自我的存在之后就有一个说一不二的标准判断一切次级人格的需求,低级需求将被无情的无视。人进化了几百万年,不能再被自己肉体控制了。精神控制肉体,信念控制欲望,而不是相反。凡人都是相反的,所以他们是凡人。

第三步是使它们相互合作,这是内心一致的起点。比如,回到刚才关于清晨去散步还是留在床上的故事,两种声音可以像角色练习一样进行谈判,做出这样妥协:每星期两次散步,换来三次心安理得地赖在床上。

结论

★★★★★
对于困惑于在驱动力3.0时代到底如何进行管理工作的人来说,这本书打开了一扇新的大门。
当然真正的问题在于如何找到合适的教练,是否能解决公司的问题。
如果公司内部有高级教练的存在,那将是一个无与伦比的优势,接下来要做的就是如何发挥这个优势。
同样对于超越公司管理级别的高管来说这也是实现自己价值观的一个有效办法,非常推荐。

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完美的胖达

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