读书笔记:《高绩效教练》全

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读书笔记

推荐序一

中国需要绩效教练的第一个原因是,绩效教练之路是一条真正能够激活员工、实现低投入高产出且无公害的道路。

靠过度压榨人的极限来推动发展的模式不管对企业还是对身处其中的个人都是不可持续的。然而大部分企业决策层并不知道除了用胡萝卜加大棒来逼迫员工“拼命”外,他们还能做些什么,恐惧未知让他们觉得只能继续在老路上走下去,尽管越走越窄,但是感觉别无选择。更残酷的是所有企业都想像互联网明星企业那样能够有足够多的胡萝卜去“激励”员工(因为单纯用大棒就更无法实现可持续经营发展了),所以寻求替代之路是必然的选择。

中国需要PCI绩效教练的第二个原因是,这本书里给出了一条使本土企业家可以通过学习、练习和身体力行教练方式来提升自身的领导力的道路。绩效教练方式能够使那些有使命感、有学习欲望的企业家,开始真正有能力去激励和赋能给新的专业领导团队,同时确保企业持续保持创业进取的心态和文化,并且管理好企业的重大生存风险。而一个企业家的觉醒能够带动整个企业文化的良性变革,越来越多的企业觉醒能够带领我们的社会进一步走向良性可持续发展的未来。

让一个企业向全新的运作方式转型从来都不像书里写得那么轻松美好,这也是导致非常多企业尽管知道更好的方式是什么,却无法行动的原因。绩效教练方式的出现可能就是答案。通过学习践行教练方式,企业家和领导层能够首先从自己内心的觉察开始转变,有意识地协同努力,根据自己对企业的经验和认知,真正按照自己感到安全的方式来由内而外地改造企业的文化和追求发展的方式,而不是依赖于某种外部理论和专家理念。

推荐序二

面向未来的成功领导者将更多地选择以教练方式引领而不是通过指挥和控制来推动个人乃至整个组织的发展。人们对于被对待的方式的期望正在快速提升。指挥、命令、专制和等级正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。

什么样的问题才是有效的问题?本书作者约翰·惠特默爵士,提出了GROW模型

推荐序三

本书所提到的Coaching(即“教练”)则完全剥离了“教”的成分,它是启发、激发和挖掘潜力,是由教练对象自己来决定自己的问题是什么,有哪些解决方案,最终该怎么做。这种启发教练方式将对话的重点集中在了提问者的身上,最终成果的取得也依赖于提问者自身的思考和改变的动机。

“高绩效教练”强调的是自主和平等,没有师徒之尊卑,教练对象积极思考,对自己和任务负责;教练需要持有平等和耐心的态度,避免高高在上或直接插手指挥。

拥有一支敢于试错、勇于创新的队伍,发掘其中每个人的潜力,激活个体,才能形成真正的战斗力。在团队创造力建设方面,精英依赖性尤其有限!其实,人与人之间真正的智商差别并不大,关键是如何营造一个健康的教与学的环境,使团队成员之间互为教练,直到发现问题根源并找到解决方式。

推荐序四

极少数特别优秀的企业,都会设立专门的组织发展部,直接向CEO汇报,这与传统企业把组织发展视为HR的一个下属职能不同。在这些少数的优秀企业内,组织发展部多聚焦于一个小而关键的点:培养和发展中高层管理者。

绩效=潜能-干扰,这直接点出了开发潜能、提高绩效的关键,即我们要帮助自己和他人排除内心的干扰,过滤掉噪声,把“我不行”的声音通通扫地出门,隔绝在千里之外。

是的,转变管理的意识是非常重要的一件事。事实上,我觉得管理这两个字本身带来的疏离感和抗拒感已经到了我们应该抛弃管理这个词的地步了。

越来越多的创新公司正在拥抱赋能的理念,致力于打造公开透明、共享责任、网状连接的企业文化氛围。它们引入OKR、共享目标,并努力培养中高层管理者,帮助其快速掌握教练的核心技能,帮助公司各团队聚焦于组织真正的目标,也帮助所有涉及的团队和个人战胜“内心博弈”,实现快速成长。而“教练”一词正在逐步成为大家的共识,因为它是帮助我们达成以上目标的必备武器。

推荐序五

原则就是愿景和价值观的综合体现,是一套判断的标准,可以让公司所有人都对事物的处理胸有成竹,而不是基于目标和数字的一种压力和限制。

伟大公司的领导力是基于原则的。一个受原则支配的系统与一个受规则控制的系统之间存在着显著的区别。原则定义了事物的中心或理想的状态,或者系统中真正渴望的东西。规则界定了允许的边界,并在很多情况下限制了可能的成长。按规则运作的组织通常会导致一家公司在允许的边界内运营,而不是释放它的潜能。

伟大公司的领导力是基于原则的。一个受原则支配的系统与一个受规则控制的系统之间存在着显著的区别。原则定义了事物的中心或理想的状态,或者系统中真正渴望的东西。规则界定了允许的边界,并在很多情况下限制了可能的成长。按规则运作的组织通常会导致一家公司在允许的边界内运营,而不是释放它的潜能。

杰出的公司致力于为所有利益相关方做出长期和持久的贡献,并实现优秀的财务业绩。他们的领导人非常清楚为什么员工应该将自己的职业生涯奉献给这家公司,为什么客户应该与他们合作而不是别人,为什么供应商应该优先支持他们,为什么社会应该信任他们以及为什么投资者应该选择他们。

我们经常忘记(往往是以牺牲高绩效作为代价)是我们的员工以及我们之间的协同努力才造就了公司的伟大,是我们的员工为客户提供了服务,设计、生产和交付了产品,并创造了新的创意,是员工创新并产出了成果,是他们选择了将自己的精力贡献给一个比自己更伟大的愿景和事业。

听起来很像高调和鸡汤,但是事实上这是有可能实现的。

作为领导者,我们需要采取必要的行动来获得长期的信任和承诺,以此作为长期价值创造的基础。我们的行动和决定必须对社会是有益的,文化上是令人满意的,道德上是公正的,经济上是可行的,对生态是负责的,并且最重要的是这些行动和决定是令人信服的和透明的。
我们作为领导者的责任是为我们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程,值得他们为此奋斗。人们在组织中的工作感受及其投入的热忱和忠诚度,决定了好公司、优秀公司和卓越公司之间的差异。最终,我们的内在心态和外在领导风格决定了我们组织的活力、能量和使命感。

译者序

我们现在还无法预测未来的组织形态,但可以预知的是,组织中的领导方式、同事关系,工作的重点和工作方式,个人的成长和职业发展,将会发生根本性的改变。教练技术是未来组织发展和个人成长的重要趋势之一。

传统的指挥型管理者逐渐让位于创意时代的教练型领导者!面对知识员工、创意员工,卓越的领导者最重要的不是告诉下属做什么,而是建立平等的合作关系,提出好的问题,让下属去觉察、思考和担责,成为工作的主人,而非工作的奴隶!帮助员工成为更好的自己,而非混天度日。

教练的定义。

教练是客户的伙伴,通过发人深省和富有想象力(创造性)的对话过程,最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。

There is no easy way, only hard way! 世间没有捷径,只有努力和坚持。

第一,教练是一种全新的思维和行为模式,“知、信、行、习”需要1万小时的积累,绝非一次培训课程就可以完成蜕变。

第一,教练是一种全新的思维和行为模式,“知、信、行、习”需要1万小时的积累,绝非一次培训课程就可以完成蜕变。

20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍,而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。这就要依赖于以激发人的潜能为中心的新的领导风格,而教练型领导是其中最重要的领导风格之一!未来的领导者需要具备教练心态和教练能力,才能吸引、激发和培养一流的人才。

统一这世界上的语言,什么语言不重要,什么手段也不重要,重要的是统一。当然如果是汉语那就最好哈哈。

“如果你现在可以做出一个决定,这个决定将影响1000年后的人类,这个决定将会是什么?”

前言

越来越多的人在工作中寻找“值得他们为此奋斗”的工作的意义。

引言

这代表了企业未来的发展方向,企业与其目的的重新连接,与其存在理由的重新连接——归根到底,难道所有企业的存在不都是在满足一种需求吗?

练习活动将帮助你通过实践体验来开发教练的基本技能,这是我们所倡导并被证明是最有效的学习方式。毕竟人们可以完全熟练地掌握教练理论,但无法不通过实践来进行教练。

与选择任何新的技能、态度、风格和信念一样,学习运用教练方式需要决心、练习和时间,才能够做到高效和运用自如。

一旦你决定踏上个人发展的旅程,你就可以发展和改变自己的工作和生活。一旦组织决定开启一段进化的旅程,组织就可以发展和改变组织中的人的工作和生活。在实践中,教练流程促进了每一个阶段的进化,进化是由内而外的,永远不能以规定的方式进行教授。

致读者

教练术和方式会成为管理的常态,那些旧的不能激发人的全部潜能的领导方式则会被取代。随着越来越多的组织选择教练式领导方式,组织将成为人们释放其潜能的平台,组织与人员之间最终将发展成为一种共生共创的关系。

第一部分 教练不仅仅是一门技术

第1章 什么是教练

教练创造的成果在很大程度上依赖于彼此之间建立的密切的工作关系,以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。通过由内而外的激发而不是通过被告知或教导,教练对象在教练过程中澄清了事实,培养了新的技能和行为,这和体育教练非常类似。当然,提升绩效目标是非常重要的,如何通过最佳方式和可持续地达成目标却更加重要,这是本书的目的。

内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

随着组织发展的需要,员工敬业度被证明和组织绩效密切相关,影响员工绩效的行为,都和教练有关(例如,促进合作、设定有意义的目标、授权、责任担当),教练已经找到了与商业对接的语言,尤其是对员工行为的影响。

导师辅导与教练很不相同,因为教练的作用不是要依赖于“一个年长的、经验更丰富的人传授他的知识”,事实上,这将破坏一个人建立自身的可持续的绩效表现的信念。相反的是,一位优秀的教练要精通教练方式,而不是某一个专业学科,这是一个很大的优势。教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验,在什么时候不需要分享。

良好的教练和领导,以及良好的导师辅导,可以而且应该让受训者超越教练、领导者或导师自己的知识局限。

他的研究对象是成熟的、完整的、成功的、自我实现的人,他推断我们每个人都可以成为这样的人。事实上,他断言这是人类的自然状态。在他看来,我们需要做的是超越自己内心的藩篱,走向进步与成熟。

吾性自足不假外求,王阳明等你好几百年了。

我们希望通过展示自己和与他人争夺权力、胜利或认可,获得他人的尊重。这些是情感需求,但有赖于他人的存在,而且最终会被一种更微妙的尊重需求所取代——自尊需求,我喜欢称其为“自信需求”(教练的基石以及实现高绩效的前提条件)。这时我们对自我提出了更高的要求,有了衡量自我的标准而不是只看他人怎么看我们。从思维模式的角度而言,我们进入了独立自主层次。

人们会寻求参与那些有助于满足他们需求的活动。他们很可能没有完全意识到这一过程倾向。工作会自然而然地找到方法去满足这些需求,然后就必须发展到下一需求层次。

当今整个社会都集体在寻求金字塔中更高层级需求的满足,如存在的意义和目的。企业也开始在这些高层次需求方面反思改变。

自信的建立不是来自威望与特权,威望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时,自信才会随之建立。给予升迁却不给予真正的权力,也不给发挥潜能的机会,反而会适得其反。下达命令的方式会剥夺选择权,赋予负能量,使人潜能受限、失去动力,而教练正是反其道而行。

公司正在寻求改变领导风格,而员工也对其提出了要求。要想让这些年轻且更加成熟的员工(按马斯洛的话来说)感到满意,就需要立刻做出改变。这个问题的解决极其重要,随之而来的企业绩效的提升十分巨大,并且最终会对人、企业和地球(我们PCI所说的三重绩效底线)都产生实质性的影响。

年轻员工不断改变的期望已敲响了警钟。面试时,他们想知道公司有什么培训和发展机会,公司的领导风格是什么样的。他们不是在寻求,也不想要找一个终身的工作。如果他们的需求得不到满足,他们就会离你而去。他们所需求的是能帮助他们树立自信的东西,比如教练型领导风格。

只有真实才会带来良好的自信。这当然是更宽广的利他主义价值观的出现——领导服务他人,而非自己。

低于这一需求层次的领导者都有自私的心理,无论他拥有什么别的技能。这种领导力只能对下属中有相同抱负的人有效。

要想成为名副其实的领导者,一个人必须超越对地位和认可的需求以及对自我利益的需求。有领导抱负的人在适应领导岗位的过程中会在较低层次磨炼领导力技能,但是在他们成熟之前应该对他们控制他人的权力加以限制。

成人学习理论告诉我们,成人与儿童的学习方式完全不同。在这个过程中,自信是关键。教练是成人在实践中的有效学习方式,它既是领导者的需要,也是领导风格改变的方向。

第2章 创造高绩效的文化

吸引和留住优秀人才,以及培养下一代领导者是全球范围内的CEO最关注的问题,这预示着变革即至,现在,人力资本被广泛认为是公司实现可持续发展和业绩增长的最重要贡献要素之一。

一种运用全面系统的方法的能力,它是个人发展的产物,是从旧的恐惧模式转变为信任模式,并认识到人类在社会和精神上都在不断发展。教练方式是推动者,教练文化为企业的高绩效创造了条件

没有一家公司会为了改变而改变,或者仅仅是为了对员工友善一些,而贸然承担重大变革所带来的风险和动荡。虽然文化变革将会并且需要以绩效为导向,但今天的绩效的定义已经更加广义。竞争和增长带来的驱动力正在减弱;稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。那些不能从旧有的模式转变为未来可以接受的新模式的公司和个人,在我们这个供过于求、碎片化和不稳定的市场中将无法生存下去。

企业需要转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。技术创新的速度导致领导者经常发现他们没有时间去学习他们的团队的技能。全球化、人口变化、欧洲的进一步融合或瓦解、移民以及互联网和即时通信的多重效应迫使企业不得不改变其运作方式。

教练式领导是转型文化的主导领导风格,并且在从命令型风格到教练型风格的转变中,组织的文化将会改变。层级管理让位于伙伴与支持,抱怨让位于诚实的评价和学习,外部激励让位于自我激励,自我保护让位于团队合作,拥抱变革而不是害怕变革,让上司满意转变为让客户满意,讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代,工作的压力变成了挑战,短期的救火反应让位于长期的战略性思考。

害怕指责不仅抑制了精心计算的风险承担,还阻止了对系统中低效的诚实认知、识别和承认。指责激发自我防卫,自我防卫降低自我觉察!没有准确的信息反馈,就不会有恰当的自我调整。

自尊是人格的生命力量,如果它被压抑或是削弱,那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力,认可和尊重他人的能力和自尊,压力将随之减少。领导如果做不到这点将给员工增加压力。

“绩效曲线”关注于文化的集体主导思维模式,以及如何创造绩效环境(见图2)。组织文化的最大影响因素是它的领导者群体

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管理人员主导的思维是“他们如果按照我告诉他们做的去做就好”,这会导致责备和评判的泛滥。毕竟,当我们认为某人做错了事情时,我们的第一反应是什么?人的自然倾向是批评或指责。心理学家约翰·戈特曼的研究表明,当批评变得普遍时,就会导致关系紧张。

教练型领导风格是高绩效文化的赋能者,因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。

第二部分 教练的原则

第3章 教练是情商的实践

教练不仅仅是一种在某种既定场合下拿出来僵化运用的技术。它是一种领导和管理的方式,一种对待他人的方式,一种思维的方式,一种存在的方式。伴随着岁月的前行,当“教练”这个词从我们的字典中悄然消失的时候,它就会成为我们在工作和其他场景中的相互连接。

问题在这里,人与人之间相互信任是有条件的。

情商是一种与人连接的能力,它基于人与人之间的相互信任,而不是相互恐惧,因此,它牢牢地定位在“绩效曲线”的相互依赖部分,能够促进产生高绩效。

好好学习天天向上。

情商可以被描述为人际智慧,或者更简单地说,是个人技能和社交技能。戈尔曼和其他人已经界定了许多能力,包括:自信、同理心、适应能力和变革催化剂,这些能力可以划分为4个领域:自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理。

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● 自我觉察——理解你为什么做你在做的事情。学会认识你自己的人性倾向、内在干扰和偏见,以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应。这将通过自我管理和超越内在障碍来释放潜能,从而提高你的绩效表现。
● 觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在干扰和动机,以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。通过对他人保持好奇心、倾听和合作来提高社交技能。
● 组织觉察——对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的目标,培育出一种教练型领导方式,促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

领导或教练需要什么技能呢?当然,他们需要培养核心技能,诸如通过强有力的提问来创建觉察和增强责任感,培养良好的倾听能力,并遵循第三部分所述的GROW模型。想要达到更好的效果,他们需要学习更高级的教练方式。教练方式是如此博大精深,可以帮助领导者和教练者迈入他们自我发展的下一个阶段,也可以帮助他们所在的组织向更高级的阶段进化。

你找到了如何建设伟大公司的办法了吗?我不光找到了,我还亲自培养出源源不断的超人。

你想问他一个问题吗?如果是,现在就问他,听听他的答案。

●面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。人才保留是一个至关重要的问题,人们对如何被对待的期望正在快速提升。指挥、命令、专制和等级等正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。
●领导方式决定绩效表现,教练型领导方式激发最高的绩效。绩效与领导方式之间的关系已有广泛记录——请参阅上一章以进一步理解此问题。哪个企业不喜欢更好的表现呢?这一点从认知的角度已得到广泛的认可(无论是在公共部门、还是私营组织),但组织仍然很难嵌入和体现他们所倡导的行为。在很多情况下,领导者和追随者都会串通抵制变革,即使变革对于双方都有利。
●帮助他人培养自我觉察、自我责任,由此,他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。领导者每天必须做出选择和决定。要有效地做到这些,他们需要这些基本的个人特质。教练方式培养领导者,而在当下每个部门、每个机构和每个国家都缺乏领导力。
●组织运营的外部环境正在发生快速变化,这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。全球化、即时通信、经济危机、企业社会责任以及巨大的环境问题都是一些明显的例子,类似的情况还有更多。要想成功应对这些变化和变革,使自身不致被淘汰,则需要新的领导品质。

第4章 作为教练的领导者

我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极,一端是专制的方法,另外一端是放任,并希望达到最好。如图4所示。
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图4 传统的管理

当我得到第一份工作,我的上司也告诉我该做什么。所以,当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候,我会做什么呢?我也告诉他人该做些什么,因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态:我们是在被告知的方式中成长的,而我们也非常精于此道。

放权在横线的最右端,是只把事情交给下属,放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是,这样做对双方都有风险。领导者放弃自己的责任,但仍是他说了算,下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。领导者有时善意地退后,希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的,因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此,他的个体责任感仍会偏低,而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。

这才是教练领导方式真正先进的地方。

教练处于一个完全不同的平面,结合两个终端的益处又规避了二者的风险(见图6)。
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图6 教练型领导方式
在回应领导者的教练问题时,下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能,从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答,领导者不但知道下属的行动计划,还有其背后的思考。此时,他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况,并因此对情况有了更多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性,并且是支持性的,所以当领导者不在的时候,员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制,并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

领导者的任务很简单:完成工作,发展人才。但时间与成本的压力限制了后者,现在教练型领导则能够带来双重的效果。

领导者如果教练辅导他的员工成长,则员工会承担更多的责任,让领导者摆脱救火的角色,这不仅仅让领导者可以更多地从事教练工作,还可以投入到只有他能解决的重要问题上。因此,培养团队的行为实际上是自身利益的最大化,而不是毫无价值的理想主义。

在大多数工作场景中,时间、质量和学习总是相关的。实际情况总是令人遗憾,对大多数企业而言,时间优先于质量,而学习排在第三位。领导者很难放弃告知,因此,企业的绩效表现远远低于其巨大的潜能。

第5章 教练风格:伙伴关系与相互合作

教练心态能够立即创造出一种相互依赖的文化,而不是传统管理方式中依赖他人的文化。在似乎是全球范围内都在追求“少花钱多办事”的背景下,领导者会有一种如释重负的感觉,因为他们可以学习如何通过伙伴关系与相互协作来充分发挥员工的潜能和智慧,而不需要始终单独承受着要为员工提供全部答案以及需要独自寻找前行道路的压力。

教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念,相信自己和他人的能力、智慧和潜能,使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功,而不是弱点、问题或过去的表现。教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事,并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的;这是一种文化,在这种文化中,“最佳实践”不是你过往所知的,乐在其中对于学习成长至关重要,而“挫折”则被重新定义为成长的机会。在这里,任何事情都可能发生,相互协作是终极的赋能推进器。

对的,这是驱动力3.0最难实现的地方,只能等待员工找到自驱力。如果员工不到这个层次,九游回到传统的管理方式。

没有哪位领导会怀疑自我激励的效果更好,但强迫他人进行自我激励本身在概念上就是自相矛盾的。自我激励存在于每个人的头脑里面,即便是最高管理层也无法触碰。

如果激励机制已经让我们感到失望,我们就必须从根本上改变对激励的理解和定义。如果人们真的要呈现出最好的表现,他们就必须自我激励。采用教练心态的领导者将会推动自我激励的发生。

无论作为教练还是领导者,你的卓有成效在很大程度上取决于你相信人的潜能。“使人发挥最佳”和“你的隐藏潜能”这些表达意味着有更多的潜能在等待着被释放。除非你认为人们拥有比他们目前的表现更多的潜能,否则你将无法帮助他们提升表现。领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。

提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能,以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。

要进行成功的教练,你必须采取一种比认为人们的能力 “已经就这样了”更为乐观的看法,即一种教练心态。假装乐观是远远不够的,因为你将以许多微妙的方式传递你的真正信念。培养他人的自信要求你改变对他们的看法,并在此过程中放下控制他们的欲望,或坚持认为自己比他们优秀,从而使他们依赖于你。你可以为他们做的最好的事情之一是帮助他们不再依赖你。

有太多的时候看到他们的杰出表现,你可能会担心失去工作、权力、信誉或自信。

划重点,很重要!

人们要建立自信,除积累成功外,还需要知道成功是源于自己的努力。他们也必须知道其他人相信他们,这意味着被信任、被允许、被鼓励和被支持来做出他们自己的选择和决定。这意味着被平等对待,即使他们职级更低。这意味着他们不会受到歧视、命令、忽略、指责、威胁或诋毁。

选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维,这是教练心态的本质。这将增强他人的自信和自我激励,并使他们的人生绽放。运用这种思维,你可以教练辅导他们自己做出强有力的选择,并乐于看到他们的优秀表现和成功。无论任务或问题的内容如何,教练的根本和持续的目标都是帮助他人建立自信。如果领导者接受这一原则并坚持不懈地采取行动,那么他们会因为关系和绩效的大幅度改善而感到惊讶。请思考你是如何在团队成员身上建立自信的。

另一种有意识地影响工作关系、一个会议或一个项目成功的方式是设定明确的意图。无论你是想与同事或整个团队进行快速的对话,还是规划一个正式的教练会话或绩效评估会话,都要为会议设定明确的意图。为会议结果设定明确的意图对其成功具有重要影响。你可以将这种意图定义为没有任何障碍时你的梦想。

当你有意识地创造了你的工作环境时,你的工作效率会更高,更有创意,并且有更好的团队合作。在工作关系中的伙伴关系和相互协作需要建立在明确的期望和有意识创造的协议基础上,而不是相互默认。通常人们立刻投身进到一个项目或新的工作关系展开工作,而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和最优的工作协议。以创造成功为目的的、有意识地结伴来创建工作关系能够解决这些问题。从刚一开始就有意识和审慎地设计一个良好的工作关系可以建立起相互尊重、信任和共同协议,这对相互协作和产生高绩效至关重要。

许可不仅仅包含在有意识的工作协议中,在我们的教练过程中也是必不可少的。你经常认为可以提供给对方一个很好的建议或者一些宝贵的经验。当碰到这种情况时,人们普遍的自然倾向是直接干预进去说“你知道你应该做什么……”或“我有同样的问题,我是这样处理……”这里应该考虑先忍住不说出来,并首先请求对方许可你分享知识:“如果我分享了对我有用的东西,这对事情(对你)会有帮助吗?”

批评的解药是好奇心。当事情变得艰难时,你要变得好奇而不是批评,这将确保伙伴关系和相互协作不会脱轨。除此之外还有更多——通过对发生的事情感到好奇,你可以让自己进入一个全新的视角,那就是和你共同工作的那个人的视角。这为双方创造了学习和发现的机会,并最终实现双方的协同一致。

第6章 觉察与责任感——激发学习

开发和维护良好心态的最好方式,是通过日常的实践和技能建立起持续的觉察和责任感。这就需要教练方式的转变,即从命令转变为真正的教练。教练方式创建觉察和责任感,这不仅仅是对短期的任务完成有帮助,对生活质量也有着长效的改进效果。

只有意识到问题才能解决问题。

我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。

我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。

觉察也可以通过集中注意力和练习来得到创建和加强,而不必求助于药物刺激。提升的觉察给我们带来超出寻常的清晰感知,就好像放大镜的作用。虽然觉察包括工作中的见闻,但它包含的内容远不止于此。觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为,也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养。这种能力包括对事物和人之间的系统性、动态性和相互关系的理解,以及一些对心理学的理解。觉察同时还包括自我觉察,特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。

锻炼中意念的作用就体现在这里,意念关注要锻炼的肌群并且想象发力的方式,再按照这个想象去发力,会比简单的锻炼效果倍增。

当身体运动知觉专注于一个动作时,该动作当下产生的不适就会减少直至消除,相对应的运动效率也得到提升。

通过教练方式来创建觉察是另一种替代方法。这种方法发掘和照亮每个个体身体和心理的独特之处,在不需要另一个人的指示的情况下提升能力和自信。它树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。教练不应该被混淆为“工具在这里,自己去寻找答案”的做法。

吾性自足不假外求。

世上没有两个心理或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己?唯有你自己可以通过觉察来做最好的自己。

通过觉察到某些事情,你可以改变它。你甚至不需要花费精力,因为你的自然学习系统(你学会走路、骑脚踏车、说话的那部分能力)自然会对新信息做出反应并适应。

如果我们不提升对与我们共事的人的觉察,我们将提供最低层次的输出。教练的技巧是在需要的领域提升并保持恰当的觉察水平。

觉察是高品质的相关输入。我们可以在前面加上自我生成的,但在某种意义上它已经被包含了,因为输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。全身心投入到某事中的行为本身就提供了高品质。

因此,自我生成的输入更丰富、更直接、更真实的。高于平常的专注力会导致高于平常的绩效表现。
另一个描述觉察特点的词是反馈——相对于来自其他人的反馈,这里是指从你的环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得反馈。一旦得到高品质的反馈或输入,改变随之而来,不需强迫。
让我们看看提高觉察将如何在实践中为你提供不同的选择(和相伴而来的责任)。把你的手机调成静音,放松下来,并遵循教练问题工具包(问题包1)中的自我教练练习中的问题。这需要大约20分钟。当你完成自我教练活动时,你可能会注意到当你访问其他脑波来回答问题时,你会变得更能自我反思。我预期你现在更接近实现你的目标,而且你可能会感到有能量和更自信,因为你通过问自己正确的问题,并倾听自己的经历可以找到自己的解决方案。这些问题有助于提高你的觉察,从而鼓励你为实现目标负起责任。你能够自己提出解决方案,也将增强你的信心,这就是觉察带有疗伤效能的现实体现。
责任感
责任感是另一个关键的概念,或者说教练的目的。它对于产生高绩效也非常重要。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时,我们对它们的承诺会得到提升,我们的绩效也会提升。

自我生成的输入更丰富、更直接、更真实的。高于平常的专注力会导致高于平常的绩效表现。

为了避免威胁而做某事不会使绩效最大化。真正的责任感总是出于主动的选择。

来啊,互相伤害啊。

你没有给我选择;你伤害了我的自尊;这个行动我无法做主,到头来无法收拾,所以,我只好自作主张,采取另一个令你受到伤害的行动。当然,那个行动可能也会伤害我,但至少我出了一口气。

你没有给我选择;你伤害了我的自尊;这个行动我无法做主,到头来无法收拾,所以,我只好自作主张,采取另一个令你受到伤害的行动。当然,那个行动可能也会伤害我,但至少我出了一口气。

选择带来的责任担当对绩效提升是多么重要。除非教练对象觉得有责任,否则责任不会发生。告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。他们可能害怕失败,以及如果真的失败而感到内疚,但那与感觉负有责任完全不同。真正的责任来自选择,而这需要问题来引导。

当领导者按照两个简单却重要的概念进行教练(也就是提升觉察与责任感)时,它们的益处是多分支、多方面的。从上到下的箭头说明产生高绩效的事件顺序。
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图8 教练型领导的益处

如果教练不能充分地相信他的同伴,即对方的潜能和自我责任的价值,那么他就会认为他需要拥有专业知识来做好教练工作。我们并不是说不需要专家的输入,但大多不太好的教练会倾向于过度使用专家知识,并因此减少了他作为教练的价值,因为每一次输入都是在减少教练对象的责任感。

让一个专家成为一个好的教练很难,但绝不是不可能的。当然,专业对于一个领导者而言在很多其他方面都是无价的,事实上领导者最可能本身就是专家。但是,考虑一下以下情景:那些缺乏与他的团队成员同样程度的专业技能的公司高管。如果他们是好的教练,那么无论他是否具备技术能力,他都能够相对轻松地创建高绩效的文化。只要他做到了这点,可能存在于一部分下属头脑中关于他的质疑都会消失。从全球的趋势来看,随着技能的专业化和技术的复杂化,教练将成为领导者绝对的必备条件。

第三部分 教练的实践

第7章 强有力的问题

告知或提出封闭式的问题,人们就不会去主动思考;提出开放式的问题,人们自然会思考。提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。

强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。

要提升觉察和责任感,提出问题胜于直接告知。因此,一个好的教练在语言互动上遵循的主要形式是提出问题。教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题,来聚焦注意力并产生清晰感;问题要能够提升教练对象的自信和自我激励;问题要能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。现在我们需要研究如何构建强有力的问题。

不建议使用“为什么”,因为它经常意味着批评并会引发防御心理。使用“为什么”和“如何”时,不合适的问题会引发分析性思考,这可能会适得其反。分析(思考)和觉察(观察)是不同的心智模式,几乎不可能同时应用并充分发挥效用。如果需要对事实准确地报告,对其出处和意义的分析最好暂时停止。如果你确实需要询问有关“为什么”的问题,最好表达成“是什么原因……”,而有关“如何”的问题可以用“做这件事情的步骤是……”来替代。这更能引发具体和真实的回答。

教练需要更加深入地探索细节,并让教练对象意识到那些比较模糊的因素可能非常重要。

如果教练对象不被允许探索他们感兴趣的方向,那么对自己感兴趣的内容的迷恋可能会持续下去,并导致教练工作本身的扭曲或是误入歧途。一旦他们已经探索了自己的兴趣点,他们将会更加在当下并专注于任何可能会出现的最佳路径。矛盾的是,对于教练来说,关注教练对象所回避的任何方面也是很有价值的。为了不破坏学员的信任与责任,这条探索之路最好由一个陈述句开始并伴随这样一个问题:“我注意到你没有提到……这有什么特别的原因吗?”

第8章 积极倾听

通常当人们表现出似乎在倾听时,他们只是在等待他们发言的时机,一旦时机到了,他们就会按照自己的日程行事。

教练意味着要充分关注教练对象对问题的回答——包括关注其表达的内容和传递的感受。如果这种关注不发生,信任就会消失,教练也就不会知道接下来的好问题是什么。提问必须是一个自然的过程。如果教练提问事先准备好的问题将会破坏交谈的流畅性,不能跟随教练对象的兴趣以及他们自己的议程。如果你的教练对象讲话时你在想下一个该问什么问题,教练对象就会觉察到你没有在倾听。最好先仔细听对方把话讲完,如果需要的话停顿一下,等待下一个合适的问题自然浮现出来。如果你真的是在倾听,那么你的直觉将会是你最好的向导。

这就是心理咨询师啊。

单一沉闷的语调可能是在重复毫无新意的想法;富有活力的声音会暗示着新思想的觉醒和更大的动力。教练对象的词语选择可以泄露很多信息:负面词汇占主导,或者由开放转向拘谨,或者幼稚的语言,都隐含着很多意义,可以帮助教练理解并更好地引导。
身体语言
除了倾听,教练还需要观察教练对象的身体语言,不是肤浅地观察,而是为了帮助自己选择问题。教练对象在教练方向上的高度兴趣可能会表现为一个身体向前的倾听姿势。说话时,用手部分遮住口,显示对回答没有把握或者存有焦虑。双臂交叉在胸前经常表示拒绝或者防御,开放的姿势表示接受和灵活。

在大多数的教练会谈中,需要有人记笔记,至于由谁来记可以由教练和教练对象商议确定。我做教练的时候通常由我来记录,以让教练对象自由思考。

优秀的教练会应用自我觉察来仔细监控自己的反应,教练对象的回答会影响教练的情绪和判断,教练的这些反应可能会妨碍其客观性和超脱性。我们自己的心理历程和偏见(且无人幸免)会影响我们的沟通。监测自己身体的感觉,比如紧张的肩膀或者胃部的抖动,可以让你洞察到你从教练对象身上直观地感受到的情绪。

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第9章 GROW模型

在与员工的日常互动中,在介绍情况和听取汇报之时,没有什么比教练更好的方式了,但它不应该被看作教练辅导,这只是有效的领导方式。在这种情况下,教练不再只是一种工具,在我看来,它是最有效的领导方式。另一方面,也可以明确目的和角色,安排正式的教练会谈,有条不紊地、有结构地进行。虽然工作场景中大部分教练都属于前者,但我们将详细研究后者——正式的教练会谈,因为当流程是一样的时候,正式教练会谈的阶段可以更加明确地加以界定。

无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中,我建议的提问顺序都遵循以下四个阶段。●目标设定(Goal),包含本次教练对话的目标,以及设定教练的短期目标和长期目标。●现状分析(Reality),探索当前的状况。●方案选择(Options),可供选择的策略或行动方案。●该做什么(What),何时(When),谁做(Who)以及这样做的意愿(Will)。

通常来说,我们需要在我们设定目标之前了解现状,实际上并非如此,仅仅基于现状的目标容易倾向于负面,变成对问题的反应,易受到过去表现的局限,因简单的推断而缺少创新,只能实现小小的增长而不是本应有的成就,甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中的目标设定环节中得到的经验是团队常常基于过去的所作所为来设定目标,而不是未来可以做到什么。在许多情况下他们甚至不去尝试规划可能的结果。

OKR的概念和本书是否可以配合呢?

就是觉察和责任感,它们远比GROW模型重要得多。即便如此,有很多经典案例表明遵循了GROW模型且提出强有力的问题,被证明是简单、灵活且有效的。

第10章 G:目标设定

这就是OKR里的,目标O和关键成果KR。

一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维,并鼓舞人心,而绩效目标定义了具体内容,令关键结果可以测量。

作为一名教练型领导,需要意识到你要跟教练对象并肩而站,而不是站在前面“拉”他们或站在后面“推”他们。这样,教练对象总是能够保有对目标的自主权。

为自己设定目标时,因为恐惧限制了你的想象,你可能倾向于设置较低的目标值。所以要鼓励教练对象看向高远,这会使他们竭尽全力达到最佳状态。在一个充满支持的环境中,一个鼓舞人心又富有挑战性的目标将会迎来成功,这样的目标会提升自信和信心,并带来更高的绩效表现。你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败,你就会关注失败,然后你就会失败。

第11章 R:现状是什么

任何讨论都需要先赋予其价值和方向,这至关重要。即使在看清具体现状前目标仅能够被宽泛地定义,它依然需要被先行确定。然后,当现状更清晰的时候,目标可以更加准确的聚焦,或者如果发现情况与当初想得有些不同时再行调整。

当教练对象不得不经过仔细思考才能做出回应时,这提升了他们的视野,也提升了他们的觉察。教练对象不得不深入到他意识中的新的深度来调取信息。这就好像他在探究他自己内部的文件箱来寻找答案。一旦找到,这一新的觉察就会变得有意识,而教练对象也会因此被赋能。对于觉察到的事物,我们对其拥有主动权;而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。

当教练对象将问题的每个方面都讨论过并准备转换话题的时候,教练才会提出他认为被忽略的内容。如果教练对象看起来跑了题,提个问题诸如“这与你的问题有何关联?”会将他带回来或是得以揭示一个正当的理由。在任何一种情况下,都要允许教练对象继续引导进程。这使得他们能够充分发掘自己内部未被开发的潜力,并找到自己的资源应对挑战。

意念的力量。

如果内在注意力聚焦于运动部位,损耗效率的紧张感会被感觉到并被自动释放,行为表现自然会得到提升。这是通过教练来提升运动技能这种新型方式的基础。
内在觉察提升机体效能,从而提升技能。这是由内及外释放的技巧,而不是从外部施加的。更进一步说,这是由被关注的机体自我拥有的、整合的、独特的技能,而不是其他人的关于好技巧的想法强加于你的躯体上。

教练和心理咨询的区别!

教练和心理咨询之间一个最主要的区别就是,教练主要是积极主动地看将来,而心理咨询通常是被动的,考虑过去。

一个很少失败的有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动?”以及“那个行动的结果怎样?”这样的问题能够强调行动的价值,以及行动与思考的差异。人们经常会想问题想得很久,但仅仅当被问及他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。

第12章 O:你有什么选择

激发创造力才是目的!

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案,而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段,选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值,因为它会激发创造性的活力。在创造可能性的广泛基础之上,具体的行动步骤才会产生。如果在收集过程中表现出偏好、审查、挖苦、障碍或完整性的需求,那么潜在的贡献价值将被忽略,选择将受到局限。

所有贡献的想法,无论显得多么愚蠢,都要被记录下来,通常是由教练记录。这些提议里面,可能就会包含一个抛砖引玉的小念头,以启发日后更有价值的建议。

一个好的教练会邀请他的教练对象来问他们自己:
●“如果没有这些障碍,你会怎么做?”

在罗列选项方案时,如果竖着排列,会存在潜意识中划分的等级(重要的会列在前面)。为了避免这一点,把选项在一张纸上随机地写下来,就好比一个拼字专家解一个字谜一样。

第13章 W:你将会做什么

一旦你通过询问目标、现状和选择等开启了和教练对象就其他视角和可能性的讨论,就同时需要将他产生的新的洞见与行动关联,让新的想法付诸实践。这个意愿的阶段可以分为两个步骤:
● 第一步:责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
● 第二步:跟进与反馈。回顾任务进展,探讨学习反馈。

建立责任担当,要问的关键问题是:
● 你将要做什么?
● 什么时候做?
● 我怎么才能知道你做了?

如果需要完成一项行动,所寻求的答案可能是“下个周二,也就是12号的上午10点”。经常既需要一个起始时间和日期,又需要一个结束的日期。如果这个行动是重复性的,那么时间间隔需要被描述为:“我们需要在每个月第1个周三的上午9点开会。”由教练来牵引教练对象确定确切的时间。教练对象也许会试图摆脱这一限制,但好的教练不会让他逃脱的。

注意这里是教练对象的责任而不是教练的责任。

还有其他什么考虑?这是一个必要的、完整性的问题以确保教练对象将来没有借口说当时教练遗漏了什么。确保没有任何遗漏是教练对象的责任。

什么阻碍了你打10分?要检查教练对象的改变动力,可以提出这样的问题:“如果你给自己的打分低于8分,试着降低任务量或是延长期限,看是否可以让你给自己的评分提升到不低于8分?”如果你的打分还是低于8分,意味着你不太可能完成你的行动计划,那就把这个行动计划删除吧。这不是对行动计划的破坏,虽然行动计划还是有实现的可能,但经验告诉我们,那些打分低于8分的人很少能够坚持下来。然而,当面对不得不承认的失败时,教练对象可能会突然找到激发自己的动力。

如果你没打算去做这件事,请把它从你的清单上删除吧。如果你想更加成功,不要把任何你不想做的事情放在清单上。

教练和教练对象就协商一致的行动步骤和时间安排清晰、准确地进行书面记录非常重要。你们需要决定谁做笔记,然后分享笔记,以便你们拥有共同的记录。教练对象是行动计划的实施者,所以,如果教练做记录,教练对象必须阅读并确认这是一个真实的记录,这构成了他的计划,他完全理解它,并且打算执行它。

查验某人的行为和进展的目的是为了发展他。在工作中发展人才已被证明是最有效的学习方式——学习和发展经常引用的70:20:10模型表明,对于成功和有效的领导者,大多数学习(70%)是在工作经历中发生的,20%来自向他人学习,只有10%来自“正规”的学习,比如,教学指导与课程作业。运用教练方式来帮助人们迎接挑战并解决日常问题,属于这种最有效的学习形式的范畴。其原因也不言自明:教练让学习即刻付诸实践。所以根据成人学习理论,人们是边做边学的。跟进评估能够促进学习和提升自我觉察,识别可能的障碍,并提供进一步的支持或挑战以实现目标。

教练的反馈是:“你最喜欢什么?”“如果再做一次,你会做些什么不同的事?”“你学到了什么?”为了回应这一系列用非评判方式提出来的问题,教练对象对报告和报告背后的思路进行了详细描述。

为了回答E情境中教练提出的问题,教练对象不得不开动脑筋,参与进来。他们要想准确表达自己的想法,就必须仔细回忆并梳理思路,这就是觉察。它帮助教练对象学会评估自己的工作,从而变得更加自觉独立。通过这种方式,他们“拥有”产生业绩和自我评估的自主权,这就是担责。当这两个因素得到优化时,学习就发生了。相反,如果教练只是给出自己的意见,那么,教练对象大脑的实际参与度可能是最小的;没有自主权,教练就没有办法准确了解对方吸收到了什么。

为了把反馈变成一次学习的机会,需要问的关键问题如下:
● 发生了什么?
● 你从中学到了什么?
● 未来你将怎样应用它?
让我们在GROW模型的框架下看看以下这些问题(见图13),看看当使用教练方式来加速学习和提高绩效时,整个反馈对话会怎样。按照表4中列出的黄金法则和提示,运用问题包7以便能深入地探索框架中的不同阶段。表4 GROW反馈框架——提示
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图13 GROW反馈框架

第14章 教练激发人的意义和目的

意义和目的被紧密连接在一起,但它们的意思并不完全相同,需要加以区分。意义是我们事后认定的事件或行为的重要性,而目的则是我们打算采取的一系列行动。意义主要是心理学词汇,而目的则是精神层面的概念。更确切地说,我们应该明确意义或目的,或两者兼有。让我们来看两个方面:● 发现你人生的意义和目的。● 在日常生活中寻找意义和目的。

寻找意义和目的的最大一步就是要认识到,你的当下现实就是机会。这意味着你要从命运的受害者变成命运的创造者。教练方式激发教练对象对自己的现状负责,选择如何接纳现状,并采取行动来创造或改变现状,最终创造出更大的意义。

第四部分 教练的特定应用

第15章 正式的一对一教练

正式教练,一般也被称作一对一教练或高管教练,超过6个月效果最好。在这几个月的过程中,教练对象将和作为支持者的教练一起持续践行新的习惯。教练是一种关注于个体发展和可持续行为改变的伙伴关系,需要足够长的时间去建立。为了让教练对象能够真正获益,我们建议周期为6个月

真实的转变发生在两次见面之间,发生在教练对象有觉察尝试不同的做事方式,并将学到的知识在生活和工作中不断实践的过程中。这就是为什么责任、检查和跟进如此重要。后续会议剩余的教练的主要内容如下:
● 检查和跟进上次会议的结果。
● 设置会议的目标。
● 教练。
● 责任设定。

第16章 团队绩效教练

团队是组织的重要组成部分,它们执行的任务相互关联,这种模式对于个人来说太耗时,对于平行工作的群体来说又太复杂。团队的表现能力不仅取决于团队成员的个人才能和技能,更取决于成员之间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。事实上,没有相互依赖,团队只是一个群体。只有团队协同合作,任务才能成功完成。团队的力量和潜能大于其各部分的总和。团队有自己的身份感,这并不等同于其内部团队成员的个人身份。

了解一个团队就像了解一个人。需要了解它的“生命”所处阶段,不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。同时,每个团队又是独一无二的,有自己的个性、才能和优势。

就像人不能从童年跳到成年一样,团队也不可能在一夜之间成熟。人必须经过婴儿期、童年期和青春期,团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。作为教练,需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律,在这个发展过程中提供恰当的教练。

面对新的社会环境,大脑忙于寻求安全状态,努力让你做一些能被团队所接受的事情。团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力,他们的关注点都放在情感需求和担忧上。如果团队有领导者,成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准,遵守领导的要求。所以,领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要,这很快就会成为团队公认的规范。如果领导者表现出坦诚,公开其感受,甚至是弱点,其他人也会效仿。这是一个充满不确定性的阶段,好的领导者会努力解决问题,打消成员顾虑,使得整个团体得以前进。

尊卑地位建立的时期,用商业术语讲是建立角色和功能阶段。此时,团队内部的竞争非常激烈,能看到出色的个人表现,尽管是以牺牲他人为代价。人们尝试发现自己的优势,生产效率提高,但团队凝聚力明显不足。

这是一个重要而有价值的阶段,但对一些领导者来说比较艰难,领导层会面临很多挑战。团队成员必须觉察到,他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志,以便在外部能更好地运用。好的领导鼓励团队成员承担责任,满足他们表达个人主张的需要。领导者应对挑战的能力至关重要,但不幸的是,许多领导者感觉受到威胁,为了控制工作进度而坚持自己的权威。领导者在这二者之间必须找到一个平衡点,才能有效带领团队进入下一个阶段。

合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展,不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作,但同时保持一定的动态张力的团队。教练必须有这个觉察。

如果团队处于合作阶段,当有成员遇到困难的时候,其他人将团结起来支持他。如果团队处于主张阶段,其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。如果处于包融阶段,很少有人会注意到或关心他。处于合作阶段时,如果团队成员有了个人胜利,其他人将共同庆祝。处于主张阶段,其他人可能会嫉妒。处于包融阶段,其他团队成员甚至会感到威胁。

团队发展的第四个阶段是超越合作的,是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和,团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

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管理和领导的区别。

领导者只有两个职能:一是完成任务,二是发展人才。多数时候,领导者忙于第一个,无暇顾及第二个。而且第一个和第二个有时看起来相互冲突。做好工作的愿望造就了“检查文化”——我们相信,通过量化和衡量每件事,完全可以控制结果(无论是个人、团队还是组织)。然而,“发展”关乎潜能,关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。鉴于完成工作和培养员工之间的博弈,很多组织试图通过分离管理和领导来解决这个问题。正如阿尔玛·哈里斯所说:
领导力在于共同学习,共同构建意义,这就意味着一起创造想法,根据共同信念和新信息不断反思和理解工作的意义,并在此基础上,创建出一系列新的行为。
管理关注运营,完成工作、关注过程和现状,而领导力则侧重于发展、愿景和未来。

如果关注点在于团队学习,那么对话将遵循GROW反馈流程,将重点再次放在作为一个整体的团队上:● 作为团队,我们哪些方面做得好?
● 在项目实施的过程中,团队体现出了哪些优势?
● 作为团队,我们曾面临哪些困难?
● 我们从中学到了什么?
● 下次会有什么不同?
请注意这个过程如何创建自主反馈和前馈循环,它非常全面,包含了各种细节,确保了清晰度,汇集了所有团队成员的想法。这一过程提高了团队的主人翁精神和承诺度,提升了自信和自我激励。

领导者自己的态度是最关键的。

真正促进改变的唯一方法是以身作则,首先是通过态度,态度影响行为,其次通过与他人的互动。

领导者需要起到榜样和引导作用,而不是坐享其成的抽鞭子。

如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围,那么他们需要从一开始就开放和诚实。如果希望团队成员信任他们,同时彼此信任,领导者就必须给予信任,同时展现出值得信任的品质。
领导者并不是一个人在创造文化,需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色:既发起又促进,领导而不强加,接纳当下,并清楚地觉察到团队可以做什么,能够做什么。

下面的选项列表是根据团队发展工作坊参与者的建议编制的。每一项都可为使用教练方式的团队所用:领导者可以促进讨论,但是最终结论应该由团队成员自己决定。
1.建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范
领导者应定期检查团队是否遵守(规则),规则是否需要更新。当规则被忽视或被破坏时,大家应觉察到,这是团队关系需要修复的时候。通过有觉察地创建工作规则,不定期地重新设计,团队将创造牢固的关系、高度的协作和高绩效。
2.赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧
虽然每个团队都是独一无二的,但仍有一些通用原则可以改善团队的沟通和健康度。保持过程透明并引导团队使用这些技巧,将带来更多的互动和期望的结果。团队成员也需要理解,虽然每个人都对团队的健康度有影响,但团队的活力反过来也会影响每个人的幸福感。虽然每个成员都会影响组织的文化,但团队通过自身的发展,有能力改变整个组织的文化。
3.讨论并确定团队共同的目标
这一步应在团队内部完成,无论组织是否一开始就定义了团队目标,即便制定了,也会有修改的空间和细化的需要。这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论,添加与团队目标一致的个人目标。
4.讨论个人和集体的意义、目的
这比探索目标更加需要广泛和深入。意义和目的是驱动人们行为的根源,缺少时会带来迷茫、抑郁。对这样至关重要的事情投入足够的关注,将会极大地提高工作和生活的目的和品质。
5.给团队发展留出特定的时间,可以与日常会议相结合
在此期间,检查合约履行情况,表达赞赏和抱怨,也包括个人分享,建立开放和信任的氛围。教练主导几次这样的会议之后,一个高绩效团队将能够自行完成这项工作。
6.建立支持系统,应对可能出现的问题,保持这个系统的保密性
如因地域或其他原因不能规律地进行教练,可以建立伙伴关系,团队中的成员都有一个伙伴,必要时可以相互交流,这可以及时解决小问题,避免浪费宝贵的教练时间。
7.征求团队成员对于安排社交活动的看法
有些团队通过社交活动来加强彼此之间的关系,团队绩效会随之提升。如果定期举行团队活动,需要考虑到团队成员会有个人安排或陪伴家人的需求。如果不能参加,该成员需要面对因此而产生的疏离感。
8.在工作之外发展共同的兴趣
有些团队发现运动或共同兴趣、爱好之类的集体活动能够帮助建立融洽的关系。有的团队在发展中国家“收养”了一个孩子,每月会捐少部分钱支付她的学费。大家觉得这个孩子为他们的生命带来了更深的意义,这个意义远大于他们带给她的。
9.一起学习新技能
有些团队计划学习一门新的技能,如外语,或者参加与工作有关的课程,甚至一起参加教练培训!这会在组织中带来与其他团队之间的良性竞争。
采用一种还是多种方式,必须是民主讨论决定,按照第13章中的建议进行具体记录。提高团队绩效的教练方式绝非强加,而是通过提高个人、集体的觉察和责任而达成。
如“绩效曲线”所示,领导者需具备教练心态,用意志力、专注力和高情商培养高绩效团队所需文化。团队教练为学习、调整和发展提供了可能性。

第17章 精益绩效教练

引入教练型领导能帮助使用精益原则的组织和团队创造理想的学习环境和最佳绩效。精益的本质在于通过学习来实现持续改进,这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”,进入更接近他们潜能极限的“学习区”。教练方式挑战教练对象拉伸自己进入学习区,支持他们来学习和发展新的行为和标准,而不是让他们仅仅是对精益方式“走过场”和留在自己的舒适区。

简单地遵从精益方式中的一系列步骤是不会带来可持续的流程改进——如果员工没有投入,领导者还是指令性的管理风格,反过来只会强化依赖性文化并破坏精益流程。

对员工的尊重和团队之间的合作是关键原则。应用教练技巧和原则可以支持精益流程发挥作用,并带来真正的相互依赖关系和高绩效。

在着手建立精益文化时,首先要明确团队想要应对的整体挑战,一般包括消除浪费、降低成本、提高客户满意度等。将这些与第10章中的终极目标和梦想目标进行比较,为教练过程提供连贯一致的方向。通过这种方式识别整体挑战有助于链接到短期的目标和活动(绩效目标和过程目标),从而使团队能够集中精力,高效地实现目标。在精益实践中,经常进行改善性对话能使大家在关注短期目标的同时,觉察到整体挑战的存在,保持二者的关联性。明确方向意味着人们在行动中变得更有意图性——有意图的工作使你更有可能接近努力的方向。

发现真实的现状在精益生产和教练中都至关重要。在精益系统中,这意味着工作中的问题需要尽可能地得到清晰展示,以避免问题被隐藏起来。在教练中,这意味着从教练对象的角度出发,而不是根据假设或习惯做出决定。精益可以是一种将科学思考和学习结合应用于实际场景的有力方式——通过聚焦注意力来衡量实际发生的事情,而非简单停留在期望或假设上。

如果教练对象感觉无法进入“学习区”,或者担心犯错所产生的后果,那教练过程能产生的影响就比较有限。教练者的角色是通过平衡人们对进入未知区域所需要的支持和挑战,帮助管理恐惧和焦虑的情绪,来帮助个人、团队和组织在舒适区和学习区之间进行导航。

第18章 安全绩效教练

培养依赖他人文化的指导方式和培养相互依赖文化的教练方式。公平而言,两者都可以使绩效有所提高,但实现的方式完全不同,而后者所创建的绩效远远超过前者。为什么呢?指导方式存在不少的局限性,因为通常是围绕着跟随他人的做事方式,而不是建立自己的方式。结果这会造成对他人的依赖。例如,短时间我们可能会有需要记下过多的信息,所以再下次重新执行这个任务时,有可能我们已经忘记了其中一部分,需要找回培训者来再一次提醒我们。教练则是采用探索的方式来进行。它帮助你找寻到对自己最有效的完成任务的方式。这使得我们去探寻潜能和可能性,而不是固守着现有的方法。在此过程中,教练方式能帮助增强自信:当找到属于自己的方式并看到进步时,自信会悄然而生。这也是一种更加有愉悦感的学习方式,也意味着会更容易来复制已有的表现。

● 相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能,成员更乐于制定雄心勃勃的目标,能看到更多的可能性。
● 正在进行的活动更有可能是聚焦专注的。
● 工作有更多的乐趣,因为与他人一起工作比独自工作更有趣。
● 存在非常多的反馈,不仅仅是单向而是多维度,在团队的内部和外部均会发生,因为大量反馈会创造学习改进。
● 团队拥有高度的信任水平和开放态度。
● 如果发现问题对实现更高的绩效有帮助,团队成员乐于进行具有挑战性的对话。
● 团队中有共同认可的责任担当机制,使成员更有可能对工作做得好或者不好的同事给予反馈。
● 成员对团队以及其他成员的状态有更高程度的觉察,更能认识到何时需要相互挑战,何时需要相互支持。
● 持续强调回顾和学习,促使持续提升绩效。

教练和安全工作相得益彰。

教练的技巧,比如:
● 不评判——观察到的行为低于标准要求,但可以通过共同创造学习型文化来探索。
● 渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期,总会有可以学习的地方。
● 教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
● 好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
● 寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升,关注在他最有投入感的地方,而不是弱点。
教练对话创造了一种学习文化,让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险,更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁精神。

教练的技巧,比如:
● 不评判——观察到的行为低于标准要求,但可以通过共同创造学习型文化来探索。
● 渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期,总会有可以学习的地方。
● 教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
● 好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
● 寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升,关注在他最有投入感的地方,而不是弱点。
教练对话创造了一种学习文化,让大家觉察到为什么这个工人所做的事情如此危险,更重要的是培养了在未来如何更安全地完成工作的主人翁精神。

第五部分 释放教练的潜能

第19章 衡量教练的收益和投资回报

教练方式能激发出个人和团队以做到最好,而这靠命令是永远无法实现的。

培养员工并不意味着每年一次或两次的短期培训。在工作中培养员工会创造学习型文化并在同时提高满意度和人才保留率。你的领导方式是培养人才,还是阻碍他们发展?这取决于你。

最重要的优势之一。

团队成员得到教练后乐于承担更多责任,并不需要被时刻监督和跟进。领导者们反映感到自己肩上的任务减少,能够摆脱日常运营的琐事,压力减轻,有更多时间退后一步,思考战略。

教练方式和教练环境鼓励所有成员提出创造性建议,人们不再担心会被嘲笑或被解雇的情况下加速创新。一个创意往往能够激发更多的创意。

教练方式能够让领导者拥有挖掘员工的优势和素质的心态和技巧。通过这种方式他们可以发现团队中未发现的人才、解决问题的方法,而这些方法通常只有具备长期实际工作经验和专业知识的人才才能发现。

最最重要的优势,真正为员工好。

教练心态全都是有关改变、及时响应和担当责任。在未来,由于市场竞争加剧、技术创新、即时全球通信、经济不确定性和社会不稳定性,对灵活性的需求将会增加而非减少。只有有灵活性和抗压性的人才会蓬勃发展。

教练方式既是一种态度,也是一种行为,在工作内外都有多种应用。

为了衡量教练的收益,记录在第13章中描述的3件事情至关重要。
●目的和目标——教练对象希望达成的目的。
●持续的行动——教练对象和教练都需要记录信息,以便可以回顾相关的行动。
●记录发生了什么——教练对象和教练都应记录所取得的进展,以供将来参考,包括来自平级同事的反馈意见。
行动和进展的记录需要记录在一个共享的文件里。如果没有记录下来,就不能很好使用和参照。

传统企业通常担心培训成本不被收回,但那实际上指示出公司管理的缺陷,是一个改进的好机会。

改变人们对人力资本投资的思考方式——确保投资员工发展不再被视为成本中心,而是被认为是利润中心并且是战略不可分割的组成部分。

第20章 如何影响文化变革

理想状态,但是是可达Achievable的。

高绩效教练所产生的那种相互依赖的高绩效的文化是为企业带来适应和蓬勃发展的最佳机会。这些企业会采取这种支持性的、以人为本的文化,而教练方式的应用在企业中则成为常态——向下、平级同事间甚至向上。通过这种方式,员工的需求得到认可,明确了自己的方向,同时教练型领导对团队成员的愿望有了深入的了解。如果领导者能真正听取员工的意见,做到知行合一,赋能团队,员工会更快乐,表现会更好,流失率会下降。

价值观是做出来的而不是说出来的。口头宣传等于欺骗。

基于价值观的未来不可能由外部机构规定。当员工、股东、董事甚至客户都分享同样的价值观时,一定能获得最佳绩效,但在此之前,员工需要被鼓励来认知自己的价值观。
那么,我们要从哪里开始实施文化变革——人还是组织?答案是必须二者同时开始。强加民主和强求合作的做法本身就是不可接受的悖论。

改变组织的文化需要高情商的方法,去寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡。这包括两大部分,一个部分是“流程”“系统”和“架构”等“硬件”的技术要素,另一个部分是人员、社交和行为等“软件”要素,而领导力则是系统的核心部分(参见图17)。只有解决所有这些问题,组织才能发生转变。
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图17 生命系统

第21章 领导的品质

做一名特立独行的超人,不要在意凡人的智慧和评价,即使它们地位比你高,但是凡人就是凡人。

当下的商业风气就算不是迫使人们把关注点放在财务而不是社会或者环境状况上,至少也在鼓励人们去随大流而行,这使得情况变得更糟。股东,尤其是机构股东期望和要求财务回报,而不是那些从人的角度来衡量的回报。
对于越来越多更加成熟、更受价值观驱动的人来说,这是一种陈旧的游戏和心态,是不可持续或者说不能被接受的。这些人是未来的领导者。如果我们在乎子孙的未来的话,他们是唯一值得我们接受或者选择的领导者。

我们需要由价值观驱动的领导者——这里的价值观是集体价值观而非个人自私的,那些拥有具体明确的价值导向的,以使它们能够更好地用在最合适的问题上的领导者。如

离开或动手改变,永远不可能同流合污,因为有价值观的人无法忍受这种做法。

他个人的价值观是否与公司价值观(我是说公司所奉行的而不是公司所宣传的)相符这个问题可能会浮现出来。如果二者不相符,他会面临一些艰难的选择:离职;或者承担起责任,改变公司现存的价值观,使之更符合通用的、更高的价值观;又或者,如果他级别没那么高,他就要寻求他们如何在公司内部表达他们自己的价值观,以造福于所有人。

所以瑞达利欧写出了《原则》这本书。

领导者不仅需要靠价值观驱动,还需要能够将这些价值观转化为原则,作为企业内部员工的工作指南。全系统思维与原则密切相关,任何行为都可能在没有关联的领域带来意想不到的后果。这种可能性往往完全无法预测,“尽力而为”意味着一个人的行为需要在组织的指导原则范围内进行。对于那些在个人发展旅程中走得更远的领导者而言,这也是与领导者的存在目的相一致的。

我们的价值观是:正直 做正确的事协作 为了客户和股东齐心协力负责 为自己的行为负责,说到做到尊重 珍视每一个声音,将客户的观点引入公司卓越 做最好的自己,帮助人们进步,具备敏锐的商业头脑

过去企业的愿景往往是狭隘和聚焦的。今天世界的各方联系紧密,交流即时迅速,因此,全方位的系统思考已经非常有必要,而且将来它更不可或缺。这自然而然成为进一步个人成长的一个重要产出。

作为领导品质的愿景是什么?它分为两部分。第一部分是“展望”和梦想的能力,即要创造一个清晰而大胆的图景,来展现在不受常规限制和阻碍的情景下,领导者所希望追求的长期未来。这从深度上包含了悠远的时间周期,从广度上看包含了以全系统性思维的方式来建立超越边界的连接。第二部分是“有远见”,以鼓舞人心的方式传达这种图景的能力。通过对愿景的沟通和由此迸发出的激情,追随者才会产生,试问无人追随的领导者又算什么领导呢?

待人以至诚是超人自然而然就能做到的一种品质,既然不在意凡人的评价那有什么好隐瞒的呢?

不可或缺的领导品质是真实:做真实的自己,并且不害怕在他人面前展示真实的自己。做真实的自己是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见,以及我们一直附在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从对于下列事物的恐惧中解放出来:害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝以及许许多多自我中心的害怕。

自信,带来诚实。一切诚实都意味着不够自信,害怕失去掌控。如果有掌控一切的能力和自信,诚实是最符合逻辑的态度。

自我精通的状态,它会带来强大的个人力量和自信。

真正的领导者的理想境界。这是一种强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一的状态。

品格没有变化,但是应对世界的观点可以与时俱进,或者说必须与时俱进,只有变化才是不变的。

领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。现在,在新的条件要求改变时,我们主动迅速改变,这是未来生存的必要手段。必须强调,这并不是在个人价值观或真实的“我”的层面上重塑自我。

尝试不同的事情可以锻炼心智的敏捷性,你的身体也会受益。做了从未尝试的事情后,你会发现自己扛过来了。毕竟,习惯是避免恐惧的重复行为。打破习惯,开辟了新的途径,使生活更有趣,打开了新发现的大门,认识了新的朋友,甚至带给你喜悦的泪水。

当团队成员有不同的目标时,团队不可能像他们目标一致时那样高效。但是,这一点并非完全不好。团队中存在不同的观点可以产生有益的讨论,最终产生一个经过了多种视角下的深思熟虑的结果。但是,一旦争论结束,每个人都要服从那个达成共识的决定。这是人与人之间的一致性。

未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景,还要真实、敏捷,并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商,这是一个强大的组合。

第22章 精通之道

这就是短期认知和长期认知的取舍。我们一定要选择困难的方式才能得到长期有效的认知改变。

指导者、教师和领导者过分关注短期回报,比如考试及格或者当下就完成任务,而忽视学习或者绩效的质量。

这就是自我觉察,也就是所谓的检索式认知。我们可以通过外部测试的方式帮助我们检索我们的认知,进而达到觉察的状态。

如果我们有意识地、不带偏见地、诚实地这样做,那么需要改进的地方就会自动暴露出来。

必须为人性找到满足的心流才能持续。否则人是机器,公司也就死气沉沉了。

想要应对持续的变革和激励员工,就需要创建学习型组织。绩效、学习和快乐是不可分割地交织在一起的。三者都可以被高水平的觉察来助长,而这是教练方式的一个基本目标。虽然短时期内人们可以专注于其中一方面的发展并且取得一定的成功。但当其中一方面被忽略时,其他两方面迟早也会受到影响。在没有学习或没有快乐的地方,绩效就无法维持。

第23章 高阶教练

自我觉察不一定是谦逊吧,也可能是傲慢。看外部环境对自我觉察之后的主体而言是否存在超越性而定。

谦逊(自我觉察的必然伙伴)

这种做法弱爆了。认识到自我的存在之后就有一个说一不二的标准判断一切次级人格的需求,低级需求将被无情的无视。人进化了几百万年,不能再被自己肉体控制了。精神控制肉体,信念控制欲望,而不是相反。凡人都是相反的,所以他们是凡人。

第三步是使它们相互合作,这是内心一致的起点。比如,回到刚才关于清晨去散步还是留在床上的故事,两种声音可以像角色练习一样进行谈判,做出这样妥协:每星期两次散步,换来三次心安理得地赖在床上。

结论

★★★★★
对于困惑于在驱动力3.0时代到底如何进行管理工作的人来说,这本书打开了一扇新的大门。
当然真正的问题在于如何找到合适的教练,是否能解决公司的问题。
如果公司内部有高级教练的存在,那将是一个无与伦比的优势,接下来要做的就是如何发挥这个优势。
同样对于超越公司管理级别的高管来说这也是实现自己价值观的一个有效办法,非常推荐。

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完美的胖达

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