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[转]谈谈To B业务的难点

[转]谈谈To B业务的难点

. 16 min read

原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s/6lN1uz348RWau696_3bUlA

以下原文:


最近有个说法,中国互联网的新增长点是To B业务。

而一个经常被提及的事实是,中美互联网巨头对比,在To C业务上的收益和市值并驾齐驱。而在To B业务上,美国巨头的市场规模,比起中国的同类公司要高两个数量级。

我以前提过这样一个案例:当年我给北京某个老板打工,从大学读书的时候就兼职给他打工。这一下子就要追溯到1997年了,香港回归的时候,这个老板视野还是挺准的,2000年左右就说Salesforce了不起,必成大器。2001年百度刚推出竞价排名的时候,他就说这个东西厉害,以后不可限量。对了,他好像是百度前30个开通竞价排名的客户,当时一个点击1毛钱的时候就买百度关键词了。

我后来去百度做数据分析,发现这个企业账号的ID极为靠前。现在的Salesforce市值超过千亿美元,但回过头来说,2000年的时候,中国有几个人知道这个公司?

他想成为中国的Salesforce,在2000年左右卖掉了旧公司,以企业CRM为创业方向,但是被市场无情地打脸了。中国这么多年,没有出来能与Salesforce相提并论的企业和产品。

快20年过去了,美国所有互联网领域To C的巨头都被中国山寨复制,而且经历了无数本地化创新。但是在To B业务领域,依然是风景那边独好。

我们要知道,中国互联网巨头最初的商业模式,也曾是希望做To B业务的。比如百度,最初是给门户提供搜索引擎技术支持;比如腾讯,最初是想做电信运营商的增值服务技术提供方;比如阿里,是从企业黄页开始起步的;比如网易,是给电信卖邮局系统赚取的第一桶金。


 结果呢,事实证明,死守To B死路一条;转型To C,阳光灿烂。

不过这几年,似乎风向有所改观。

阿里新的增长引擎是阿里云,已经可以看到很好的市场前景。更不用说阿里对钉钉铺天盖地的宣传,其意图已经昭然若揭。

写文章的时候,意外发现,有个最新冲榜的APP,叫做“学习强国”,是基于阿里钉钉开发的,很有可能是委托阿里开发的。非常有意思,阿里钉钉已经扎入公务员群体。

腾讯董事会主席马化腾公开宣布腾讯将为传统企业赋能,To B业务也将是核心增长引擎。

360目前在C端竞争力全面下滑的同时,B端业务已经颇具规模。

那么,为什么这些年To B业务在中国发展艰难,以及如何能让企业在这个领域有一定的竞争力?

我说过,我曾经跟那个有预见的老板做过CRM、OA,当然那时候我的产品观完全不对,但有些经历和感悟,在这里分享给有兴趣的读者。

政治正确的话是这么说:  产品要做得足够好,服务要到位,对客户有价值,自然就会有市场。

但很遗憾,现实经常不太正确。

第一个问题,谁是你的客户?

看上去是个白痴问题,但大多数人的答案也是白痴级别的。

谁是客户?企业不就是客户么?

其实,当我们说To B的时候,实际上也有非常多的不同细分领域,而且每个所谓细分领域其实市场也都很巨大。

比如说,政府、军队、垄断机构,这是一类;行业巨头、大公司,这是一类;小企业、私营企业、个体经营者,这是一类。

所以当我们谈To B业务的时候,其实是非常多客户类型分支,每个客户类型的服务方式和目标特征,都是迥然不同的。

那究竟客户是谁呢?

你的客户,其实不是政府,不是企业,甚至不是公司的老板。严格来说,其实包含两部分,  一部分是能做出购买决策的人,另一部分是能影响购买决策的人。  这些具体的人是谁,以及他们的诉求是什么,很多时候,一上来就会搞错。

To C的事情理解起来简单,因为用户需求就是用户需求,基于需求决策的主体很明确。  (当然,这话也不绝对,To C一个分支,儿童教育、儿童服饰、儿童玩具等等领域,购买决策是父母,儿童只是影响购买决策)  。

但To B这事就复杂一点。

比如一个企业要上一套管理系统,拥有决策权的可能是业务负责人,或者是主管信息化的副总裁;那么他的诉求是什么呢?企业利益最大化?未必。比如说,有时候诉求是这样的,他自己及他的部门在企业内的话语权,存在感。如果你连诉求都没搞清楚,你怎么可能拿到订单?

那么很多人认为搞定决策者就够了,但实际上很多企业内部是很复杂的,影响决策的人也非常多,一些看上去不起眼的小人物,也是可以让你的努力彻底泡汤。

财务、行政的阿姨们说了,这个系统没法用,操作不来,可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品使用体验和操作方式,仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样,所以就无法使用。

 为什么影响决策的人会给出负面反馈,以及如何争取到他们的正面反馈,这些影响决策的人在决策影响中所处的地位如何,这是很多To B业务中很容易被忽视的问题。

第二个问题,你的价值在哪里?

为企业增值不就是价值么?

政治正确的说法是:  提升企业收入或者降低企业运营成本。

但很遗憾,现实依然经常不正确。

价值来自于比较优势。

什么是比较优势?

 第一,是对于决策者和影响决策者,与他们现在使用的产品或者业务手段相比,你所提供的产品和服务的优势在哪里。  很多人没有搞清楚决策者和影响决策者,那么很多判定的出发点就错了。

举例来说,你认为销售使用了你的工具,老板能更容易掌握他们的业绩和效率,但可能销售骨干是重要影响决策者,为了自己的利益考虑,而抵触你的系统,最终你无法完成这个系统的实施。

 第二,是和竞品比较,你的优势在哪里。

做To B业务的人经常有一个幻觉,我能给客户提供足够的价值,所以我收取这样的费用非常合理,一点都不贵。但问题是,能够提供同样服务的竞品可能只需要你费用的1/3。

而竞品,很可能不是我们所以为的做同样产品的企业,而是那些可以给予替代应用的企业。

比如说,你辛辛苦苦做了一个客户沟通软件,你觉得你做得好极了,你认为市场上竞争产品远不如你,你去企业推销你的产品,那么你遇到的障碍是什么?人家说,我们用微信和客户沟通啊。你的对手是微信,虽然微信根本没当你是对手。

 第三,与认知常识的比较。

在商业决策中,人们对价格的判断,往往基于一些认知常识,比如一个软件应该是不值钱的,而硬件看上去就比较值钱。

信息安全产业经历过这样的历史,一些安全防护系统原本就是一些软件代码,但一定要搞成硬件盒子才能卖个好价钱。

有个段子是这样的,为了让这个硬件盒子价格贵一点,里面焊个铁块,让客户感觉很沉很有份量,这样就觉得钱花得很值。

你做了一个东西,它也许技术含量很高,价值很大,但用户感知不到,你就卖不出价钱。所以,做产品一方面要有内功,一方面要有外在的感知。很多时候要教育市场,这个过程是漫长而残酷的。比如信息安全领域,很长时间就是用户感知度低,大量血泪教训和学费付出后终于明白,这东西投资是值得的。

第三个问题,执行障碍在哪里?

 第一,实施成本。

实施成本很容易被低估。人性这东西很难挑战,对于普通人而言,他们愿意为了游戏,娱乐所投入的时间和精力,远大于为了工作和学习投入的时间和精力。用白话说就是,你不能指望公司职员用玩游戏的精神去研究你的产品。

大部分To B 产品都是为了老板服务的,而对员工来说,往往意味着更多负担和约束。我知道有不少老板抱怨,他们的员工非常不喜欢用钉钉。

 第二,信用风险。

一个大企业的决策负责人,往往是企业高管或中层,职业经理人,在选择To B产品的时候,并不只是从业绩出发,还会考虑自己的风险。

用白话说,很早以前就听到这样一种很常见的决策思路。

我选择上市巨头A公司的产品,如果出了问题,那是A公司的问题,不是我的问题,因为人家是上市公司么,行业领先者,老板不会说我什么。

但如果我选了创业企业B公司的产品,如果出了问题,那肯定是我的问题,老板会觉得你怎么选这么一个不靠谱的产品,你是不是拿了人家好处什么的。

所以,当决策者评估这种信用风险的时候,很多时候他们宁可选择风险最低的产品和服务方案。

 第三,恶性竞争。

中国只要是充分竞争市场,恶性竞争都是少不了的。

还记得华为当年的打港办么?我猜年轻人都没听说过,你报3000万是成本价?我报1500万,什么,我赔一半?无所谓,说什么也不能让你拿单。

恶性竞争还包括各种背后小动作,诋毁、谣言,无不用其所及。

你不知道你的竞争对手会怎么抹黑你的产品,以及怎样在项目执行过程中偷偷给你带来干扰和破坏。其实干扰和破坏成本很低的,收买几个客户公司的使用者,然后抓住你产品的一些小漏洞,然后各种破坏性使用,让你在客户面前的口碑彻底崩溃。

 第四,账期风险。

嗯,旧文有提过创业应考虑账期风险,不再赘述。

 第五,连带责任。

To B业务中,有时候你是集成商,有时候你的产品包含了第三方软件、第三方框架、第三方字体等等。

一旦出现授权问题或者第三方安全漏洞,你要承担连带责任。

还记得阿里前段时间开源框架的彩蛋么?坑了多少To B的外包公司。

有些开源软件授权协议发生变更,不再允许商业免费应用。最近好像也有这种事情,你的系统本身基于这样的开源软件,客户可能原本是合法使用,一瞬间变成非授权使用。请问,你怎么给客户解释?你怎么填补这个授权费用问题?

字体的坑我就不说了,很多创业者都懂的,以前旧文也提过,不赘述。

当然,以上有些问题,To C业务也会遇到,但To B的情况更复杂一些。因为To C,你只要服务好信任你,支持你的用户就够了,而To  B不一样,每个客户不是一个个体,是很多不同诉求。不同目标的个体组成,有的人信任你,支持你,基于他们的信任和支持你拿到了订单。但有些人不信任你,不支持你,即便你拿到了订单,他们被迫使用你的产品,所以依然会阻碍你,会不配合你,这是To  C业务中基本不存在的。

 而To C业务的个体诉求简单直接,To B业务面对不同个体,诉求不一致,决策影响程度也不一致。  你需要充分理解不同个体不同诉求并达到对你最有利的条件,这可以说,全是我不擅长的领域。

那么,说解决方案,我不擅长,也在这个领域没什么建树,但说几个建议吧。

 第一,中小型民营企业,购买决策往往简单、单纯。

老板直接研究,一言而定,你为了企业利益出发,只要他理解了,就能推进到位,不配合的老板会去收拾,你不用操心。

所以,如果你想靠产品和技术取胜,选择你的客户群体,选择那些决策简单的客户群体拓展你的业务。

 第二,在充分市场竞争的行业领域内,跟随效应还是很有意义的。

同一个行业领域内,服务好头部客户,后面很多客户会产生跟随效应。所以前期不要急于说铺开市场或者说大量接触客户,把头部客户服务到位,做出标杆效应,然后适当传播一下。他们同行都会来找你的。

非市场竞争领域,这招没用,人家不在乎。

 第三,理解人性,怎么说都不过分。

多跟企业不同角色,不同背景的沟通,多听人家的反馈和意见,多理解他们真实诉求。

很多时候一线使用你产品的小人物,会有一些你想不到的顾虑和诉求,你其实完全可以解决他们的苦恼,让他们影响决策,从而形成独特竞争优势。

 第四,尊重使用者习惯。

不要把自己的用户当作互联网极客,那些互联网靠一阵风传播带动极客跟进的模式不适合To B领域,传统企业的使用者,很多IT技能有限,认知保守。

尽可能贴合他们已有的使用习惯,尽可能降低他们的理解成本。

如果你的产品使用者是传统企业非IT人士,切莫用自以为炫酷的交互方式,这样只会增加他们的困惑和抵触。平白、直接、简洁、强容错。

 第五,架构灵活。

To B 诉求差异太大了,那么为每个大客户定制开发,这个成本受不了,但一个产品打天下,可能客户会觉得不满意。

灵活性是什么,其实还是低耦合,高复用。跟积木盒子一样,我这里一堆模块,你提需求,我能给你组装一个高达出来,你看合适不合适。

前几天看到一个诉求很好玩,有客户想要做微商城,问选谁合适,我说有赞就很好啊,他们说目标诉求没那么复杂,很简单的,有赞功能太多了,他们觉得这钱花得不值。

你看,这就是客户的价值认知。你产品功能强大,客户觉得不要这么多功能,花这个价钱不值,客户不会说,我就去定制这俩功能,开销也比这个大很多不是么,客户不会这么想。客户觉得应该有功能刚好满足却更便宜的,当然客户也不懂什么是性能、什么是安全、什么是可维护性。 专心做业务,别想不开搞研发。

但我们回过头来说,这种客户的钱要不要赚呢?如果要赚,那能不能把架构做得更灵活呢?我有几个整合套餐价,但你说要自己选模块,只为这些模块付费,这不就是架构灵活带来的业务灵活么?当然,整合价格肯定比模块价格总和便宜很多,定价策略就不赘述了。