原文：You suck at OKRs. Here’s why.

作者：Jeff Gothelf

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一个月一餐盒饭钱，我觉得并不贵，你说呢？

以下为本人对文章的翻译。不对内容负责，也不对任何翻译错误负责，同时不包含任何图片内容，如需查看图片请付费查看原文链接，谢谢。

这些天我工作的每家公司都声称正在使用或试图使用目标和关键结果OKR管理方法。由英特尔设想并由John Doerr和最近由Christina Wodtke出版的神奇书籍Radical Focus推广声称，OKR是“特色工厂”心态的解决方案，这种心态困扰着大多数组织，因为他们试图“敏捷”。因为大多数公司都有“聘请”敏捷来提高他们的效率和上市时间，他们已经失去了对敏捷性这一实际价值的关注。敏捷性是指基于新发现的信息在相对较小的影响下改变方向的能力  - 这在软件开发中一直发生。

说回OKR。它们由两个看似简单的组件组成，旨在为团队，业务单位或公司提出定性目标（O），这些目标是有抱负的和有时间限制的，然后提供量化指标（KR）来评估您是否实际上已经实现了这个定性目标。然而，通常情况下，简单其实并不简单。

OKR是管理成果的战术实施。我们已经在这里 谈到成果很多 次，简单来说的话，成果是衡量客户行为的措施，使得团队有机会发现哪些功能（输出）可以完成最有意义的构建以及如何最好地实现这些功能，以此定义成功（或“完成”）。如果正确完成，OKR将团队的目的从提供特定产品（“功能工厂”模型）转变为由客户行为（又称敏捷性）决定的一定程度的成功。这一成功标准显然与公司的战略性质量目标相关联。

然而，大多数公司都在实施OKR时一败涂地，最终放弃了它们。以下是两个原因：

它们写得很糟糕

尽管阅读了这些书籍，理解OKR的目的并广泛实施它们，但大多数组织仍然以错误的方式实施KR。组织没有做到量化客户行为，而是最终将产品或服务的部署定义为KR。是的，您可以与我争辩说这确实是“可量化的”，因为它是二进制的 - 您发送了该功能，或者您没有 - 但这并不是以衡量客户行为为标准。您测量的唯一一件事就是您能够为客户提供代码。而且，正如我多年来所说的那样，更多的代码并没有更多的价值。

它们无法被扩展

即使它们被正确地写出来，许多组织也很难让OKR相互联系。如果要在整个组织中战略性地理解这一点，这一点至关重要。公司级别的OKR驱动业务单元级别的OKR。作为回报，这样才能在产品团队以及其他非技术部门（如人力资源和市场营销）中推动更具战术性的团队级别的OKR。然而，为了实现这一目标，公司必须分析其整体业务健康状况的许多领先指标，确定哪些是明年的优先事项，并将其作为公司每个级别和单位的KR。

为了得到解决这些OKR挑战的答案，我联系了我的朋友和即将出版的书“Goals for Agile Teams: Scaling OKR’s from Team to Enterprise”的作者，Felipe Castro。我问Felipe他是如何让他与他合作的球队写出好的OKR的。这是他说的话：

“OKR的帮助团队进步。这个方法创建了一个记分牌，记录了一个每个人都可以看到和理解的统一的成功定义。我总是向团队提出同样的问题：如果你做到了所有能做的，但没有任何改进，你能算成功吗？

OKR是关于结果的。Scrum和看板就是要完成任务。两者都很重要。

为了获得良好的OKR，公司需要投资于文化矩阵。团队必须了解客户和业务以及他们的工作如何为其做出贡献。”

然后我问他为什么OKR无法扩展以及可以采取哪些措施。Felipe说，

“人们谈论目标设定，好像设定是我们成功实现目标所需要的全部。但当然，这还不够。这就是为什么我创建了OKR循环，这是一种避免最常见的OKR错误的方法。周期很简单。只需三个步骤，每个季度重复一次：设置，对齐和达成。

在规模上，对齐步骤至关重要。我们必须确保跨团队协调，我们需要一种分布式方法，使团队能够解决相互依赖性。让所有人进入同一个房间并不是扩展性，特别是对于全球组织而言。”

Felipe和我都认为，OKR确实可以成为扩展敏捷性和提高组织在构建产品和服务时学习，理解和响应的能力的关键工具。但是，如果没有正确实施，它们将被视为另一个失败的流行语，并没有推动公司前进。