读书笔记

主编的话

不能好好说话的老学究。

反求诸己，自我修炼，把看到听到的“常识道”，与本身的使命、本心化成，内化调制为自己的“非常道”。谁之功？回首向来萧瑟处，百姓皆谓我自然。

推荐序 经营梦想，引领变革 ——领导的真谛

本尼斯看来，领导力与情境、追随者、任务密切相关，必须与时俱进。关于领导力的概念，据统计有850多个。对此，本尼斯打了一个比方：在某种程度上，领导力就像美，很难定义它，但当你看到它时，你就知道那是美。

“管理”意味着“带动、实现、负责、指挥”；而“领导”是“影响、指引方向、过程、行动、提出意见”，领导意味着有效的愿景和决断，管理意味着熟练的日常业务运营。

超人。

领导者是那些能够充分表现自我的人。他们知道自己是什么人，知道自己的优点和缺点是什么，知道该怎样去充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，以及如何通过有效的沟通共同的目标赢得他人的合作与支持。他们知道该怎样去实现目标。充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习——从自己的人生和经历中学习。

凡人没有资格评价超人，这是领导者的自觉。

领导者们都认为领导力不是天生的，而是后天造就的，而且更多地是靠他们自身的努力而非任何外在的途径。其次，他们都认为，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，确切地说，他们是想充分自由地表现自我。换句话说，领导者没有兴趣向他人证明自己，他们始终关心的是表现自己。

人人都可以从成为自己的领导者开始领导者之路。

◆真正的领导者不是天生的，而是后天造就的，并且通常是自我造就的。领导者创造自己（Ieaders invent themseIves）。领导者创造自己的方式就是培养自己的品格和愿景。
◆人人都有领导力，但并不是人人都会成为领导者。

但是让成员衣食无忧摆脱稀缺的困境是组织对这种成员的义务。

◆金钱不重要，职业生涯也无所谓，项目重于一切。这不是一份工作，而且是一项使命，由眼中闪烁着火花的一群人执行。

20周年纪念版序言 重新审视领导力

领导者的组织目的与管理者截然不同。领导者视角独特、责任重大，因此他们需要才干多样、技能丰富。

成功的组织不仅要有一个明确的使命或目的，还必须要有一个广泛共享的发展愿景，两者缺一不可。

第二版序言 什么是领导力

一旦缺失了共同目标下的同心协力、携手共进之感，公司就会陷入困境。目标明确的反面就意味着漫无目的、随波逐流。当然我们所言目标也并非是过去那种用于鼓舞、刺激、激励员工的老式目标，它必须能引起共鸣，具有一定的意义。

领导者更崇尚取得成功的行动，这是一种把愿景和目标转变成现实的能力。仅仅有愿景、信任和乐观精神还不够，领导者还必须扎扎实实地积极行动，通过执行才能收获成果。领导者知道如何“搞定”事情，使得期许成真。史蒂夫·乔布斯在苹果电脑公司的全盛时期曾经说过：“真正的领导者身体力行。”目标达成前，领导者必须时刻保持对任务的专注。

01 误解责任

变革领导力，关于领导力的新理论

信息时代让一切都“置”于众目睽睽之下，从而令管理环境在很大程度上受到媒体的摆布。尽管大众传播会窒息管理者的干劲，却也是不可避免的事。在一个人成为领导者、承担起责任的同时，也就放弃了自己的隐私权。就好像一个具有很大质量的分子能够获得更多的原子一样，领导者也会吸引更多的利益相关者和更多关注的目光。

权力——支撑梦想成为现实的原动力。没有权力，领导便无从谈起。很多经济学家就是因为不曾认识到自由市场的局限性才把自己逼进了死胡同；而那些对权力这一领导力的核心因素视而不见的组织，也犯下了同样的错误。可以说，当前绝大多数关于组织生活的范式，不论是旧有的还是所谓的“新时代”范式，全都忽视了权力。

权力和领导力是同一个硬币的两面。

02 领导他人，管理自己

四大策略主题

◆管理意味着带动、实现、负责、指挥。◆领导是影响、指引方向、过程、行动、提出意见。这一区别非常关键：管理者是把事做对的人，而领导者是做对的事的人，它们之间的区别可以说就是有效的愿景和决断与熟练的日常业务运营之间的区别。

自我觉察的重要性。

◆你有哪些优势和劣势？
◆你的管理哲学或者风格是否受到了什么经验或事件的影响？
◆你职业生涯中的重大抉择有哪些，现在看来如何评价当时的选择？

只有在那些明确知道自己想要什么的人们身上，才能看到这种对于成果的毫不动摇的专注，或者叫痴迷。这只能源自于愿景

当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，倾尽所能，因为我做得越努力，就活得越久。我因这生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支暂时由我掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。

教练式领导方式。

交流聚指挥家和乐团为一体，合教练和运动员为一体，凝领导者和组织为一体，这种众志成城就是通过愿景唤起专注。

无论借助何种形式，有效沟通都是召集支持者所必需的能力，特别是当领导者的愿景需要作出巨大变革或者牺牲的时候。

所以需要GROW模型，将目标的重要性和优先性放在现状之前，否则现状会限制目标。

思考让一个人知道自己要做什么、应该做什么。思考对于现有秩序来说可能是一个危险的动摇因素，但它却是建设性的：它提出新的方向和愿景，对旧习惯形成挑战。不加思考地根据事实做事看似安全稳妥，长远来看实际上是一种非常危险的非建设性做法，因为它完全回避了方向问题。杰出领袖首先要知道“为什么”，然后才是“怎么办”，特别是在动荡的环境之中。这种区别也同样是领导者和管理者之间的一个关键差别。

很多负责实际操作的人手足无措，他们所面对的计划总是层层加码、变形扭曲了的。由于缺乏明确性，“官僚机制”几乎成了“逃避责任”的代名词。

信任需要真诚。

我们信任可以预测、位置已知，并且能够留在这个位置上的人。受到信任的领导者的做法就是让大家认识自己、亮明自己的位置。

这就是扯淡了。选的路错了那就是南辕北辙以及冥顽不灵。目标比坚持更重要！

里根明白：选择哪条路未必是重要的，重要的是在路上理智地坚守。

一个组织要实现完整性，它就必须具有一个自我认知，也就是说知道自己是谁、要做什么。或许套用人格理论也同样能够讲得通。每一个人都是一系列“自我”的综合体。如果这些“自我”之间不能进行很好的沟通，那么这个人也就无法与其他人保持有效的沟通。完整性问题在当代的精神健康文献中居于核心地位

越是高级职位，其工作中的人际和关乎于人的成分也就越大。我们采访的最高管理者有大约90%的时间都是和别人在一起，用于理顺各种关于“人”的问题。我们对于有效领导者的研究表明，这其中自我管理是一个关键要素

知道自己能做什么不能做什么，有高度的自我觉察能力。

他们知道自己的价值。他们相信自己，可又不会让自负或者幻景挡住前进的步伐。

能觉察到进步的方向。

领导者几乎可以说是具有一种“自我进化”的能力。

尼采曰：对一切说是。

有道理的攻击是非常有帮助的，因为它们能够很好地让一个人看清自己的错误。

有效的领导本质上都是依靠简单的权力互惠以及授权来获取成果的。

03 策略一：通过愿景引起关注

愿景与组织

这就是为什么定位和愿景很重要。

组织就是为同一个事业而奋斗的一群人。投身于这样一个事业，人们是期待回报的，可以是经济回报，也可能是社会心理上的回报，包括地位、自豪、成就、充实等。同样的，组织也需要通过明确在社会中的定位获得回报，这也可以是经济上的，包括利润、成长、资源，或是社会心理上的，如声望、合法、权利和认可等。

所以领导才会这么重要和这么有效。

当一个组织具有清晰的目的感、方向感和一个理想中的未来状态并且得到了广泛认同的时候，个人就能够同时在组织和社会中找到自己所扮演的角色，明确自己的权利义务和定位，继而将自己视作一项有意义的事业的一份子了。他们会感觉到自己存在的意义，从盲目服从指示的机器人便变成一个从事着创造性的、有意义的工作的真正的人。当个人感到他们举足轻重，可以通过自己对组织的参与而让社会有所改善的时候，他们在工作中就可能更富于热情和活力，他们的工作成果也会起到彼此加强的作用。

这是唯一有效构建公司文化和价值观的办法。

共同的未来愿景同时也是组织有效性的一个标尺。它可以帮助个人辨识出哪些事物是有利于组织的，哪些是不利于组织的，又有哪些事情是值得做的。最重要的是这样一来决策工作就会广泛地分散开来。对于一些困惑，人们可以不经请示上级而直接决策，因为他们知道组织需要怎样的最终结果。因此共同的未来愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为。

领导者和管理者之间最明显的区别之一。领导者把人们的专注力集中在愿景上，从而把组织的情绪与精神资源、价值观、工作热情以及雄心壮志利用起来。而管理者所利用的是组织的物力资源，包括资本、人的技能、原材料以及技术。任何一个合格的管理者都能让组织中的成员可以勉强度日，优秀的管理者则可以保证工作高效而及时完成，满足了进度计划，而且质量水准也很高。但是要帮助组织中的人们从工作中得到自尊和满足感，那就非得有一位有效的领导者不可了。优秀的领导者经常能够让追随者看到他们的工作意义，从而激励员工拿出高水平的成绩。这是一种针对人类最基本的需要的诉求：让自己有价值、有意义、有作为，投身于成功而有价值的事业的需要。

与此同时，他们所制定的愿景往往更多地强调组织的职能方面，因为没有形成一个完整统一的对未来的看法，所以这些力量会各奔东西形不成合力。

领导者必须极为擅长倾听，特别是倾听那些为新生事物提出全新见解的人们。很多领导者都同时建立起了正式与非正式的沟通渠道，以获得这些想法。大多数领导者还拿出了很大一部分时间来与组织内外的顾问、咨询专家、其他领导者、学者、规划人员以及其他形形色色的人们进行联络。我们发现，成功的领导者都特别喜欢发问，而且都是很认真的。

领导者实现人生价值的最强有力的手段就是塑造自己眼中的未来。

领导者也同样需要筛选、组织、整理和解读关于未来的信息，以构建起一个可行可信的愿景。但是比起历史学家来，领导者有一个优势，那就是未来在很大程度上是可以创造或者设计的。领导者可以通过自己所构筑的适当愿景来塑造未来。

对未来愿景的传达不是一劳永逸的，否则它就会逐渐消退。愿景必须反复强调，融入到组织的文化中去，得到组织策略和决策流程的支持。领导者还必须留意环境的改变，随时评估有无必要对愿景做出改变。最后，领导者可能还要阐释愿景，赋予其法定性，用雄辩有力的表达点燃追随者的想象和情感，继而授权他人采取必要的行动。

04 策略2：通过沟通赋予意义

社会结构的三种类型

05 策略3：通过准确定位赢的信任

组织与环境

如果要建立信任，就必须要有“可预见性”，也就是说，另外一个人的行为是可以预见的。如果一个组织中没有了信任，它就会变得宛如卡夫卡的《城堡》（The Castle），没有任何事情可以确定，没有任何人可以依靠。如果对于后果的预测有很高的准确率，那么信任就能够建立并且维系。

利用快速环境扫描法进行组织定位

人类组织与生物体的三大不同点：复杂度、时间性和选择力也正是领导者在对组织进行定位时所主要关注的。

快速环境扫描法仍体现了在建立信任的过程中所需的很多重要要素。通过这样一种严峻考验，领导者可以展现出自己以及组织的很多优秀品质，如相互尊重、实力、正直等，借此形成信任感。

06 策略四：自我成长

学习型组织

组织的学习是组织获取并应用新知识、新工具、新行为方式和新价值观的过程。组织内的所有层级，从个人、集体到整个组织层面，都会出现这种学习过程。对于个人，尤其是当他们之间进行交流以及与外界交流时，学习是其日常活动的一部分。对于集体，学习是通过其成员间进行合作以实现共同的目标来进行的。组织层面的学习是通过对周围环境的反馈及未来变化的预测来进行的。不论在哪个层级，新获得的知识都会转化成新的目标、过程、预期、角色架构以及衡量成败的标准。

创新性学习的难度更大，因为它着眼于使组织做好在新环境中运作的准备，这种学习需要预测未来会出现而当前又尚未出现的情形。创新性学习无法在熟悉的情境中进行。实际上，“构造新情境”本身就是创新性学习的任务之一。创新性学习要应对的是新出现的问题，有些问题非常独特以致不可能通过尝试与错误来进行纠正性学习；有些问题尚没有解决办法；有些问题甚至都不能准确地知道其是如何形成的。因此创新性学习常容易被忽视，这导致很多组织难以适应周遭环境的改变。管理者往往都能够很好地掌握维持性学习，而领导者的职责就是要确保创新性学习。

07 承担责任：领导力与授权

管理教育

管理中用来交换的内容都非同小可：工作、保障、金钱。这种交换带来的结果通常是：搞好了，下属乖乖听命；搞不好，下属心怀怨恨，敢怒不敢言。相比而言，我们所提倡的领导力则会带来完全不同的结果——授权。通过授权，员工们不仅仅得到更高的福利和薪酬，还能够在一种有组织的文化氛围中得以理解他们的工作并渴望通过挑战自我来获得成功。领导与授权并行，就如管理伴随服从。前者鼓励一种“自尊文化”，而后者只能造成“当一天和尚撞一天钟”的心态。

只关注股东价值经常会导致作决策时忽视其他重要的利益关联方，从而严重威胁整个组织长期的生存和发展。

结论

★★★☆
由于成书的时代限制，本书对于领导者来说更类似盲人摸象的了解和归纳阶段，而不是在理论指导现实阶段。
本书对不同领导者和领导者的工作做了调查研究然后尽力提炼了共性部分，很多地方可以参考，但是不如现代领导力的书籍来得高屋建瓴。
本书同样有很多比喻和例子，但不是为了凑字数而是因为当时还没有完整的总结出领导力的理论，不能苛责。
可以参考和泛读，无需精读。