读书笔记:《经营梦想》 全

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读书笔记

引言 领导者的梦想和梦魇

我意识到组织不仅是一种人际关系模式,而且也是一种政治模式(比如提出稀缺资源的配置)。

因为领导者在实现自己的理想,当然喜欢。如果你实现的是别人的理想,那你不喜欢工作就不足为奇。

总的来说,领导者看起来都一贯地热爱自己所从事的工作。

但我认为这是倒果为因。恰恰因为是伟大的领导者,所以才会有足够的热情。想通过拥有热情就变成领导者那就是缘木求鱼。外人可能难以分辨,但是你骗不了自己。

如果没有足够的热情,谁都不可能成为伟大的领导者。

如果没有足够的热情,谁都不可能成为伟大的领导者。

第一部分 开创梦想 领导的艺术

01 经营梦想

领导者而非管理者

每一位领导者都至少有一个共同的特征:关注指引方向的终极目标以及整体愿景。他们不仅仅是目标导向的。

领导者经营梦想的5个部分1.沟通愿景。2.谨慎地招聘。3.奖励。4.再培训。5.组织重构。

02 领导者的4种能力

样本:90位领导者

部分原因是因为真正的领导者太少而岗位太多。

组织所面对的关键问题之一就在于,他们领导不足而管理过度。他们没有对“做正确的事”给予足够的关注,却对“把事做正确”过于关注了。

唯一重要的是最后一个,自我才是一切的基础,前三者只是为了达到愿景的手段。作者搞错了顺序和基础关系。

领导者应具备的4种能力
1.吸引注意的能力(management of attention)
2.管理意义的能力(management of meaning)
3.管理信任的能力(management of trust)
4.管理自我的能力(management of self)

不浪费时间的前提是知道什么是有效的什么是无效的,对达成目标有清晰的判断原则。

他从不浪费时间,因为他的目标总是非常清晰

那是因为凡人太蠢了。智者无需任何比喻就能互相沟通。比喻,是对愚者的妥协,是现实不完美的表现。每个领导者都希望自己完全不需要比喻就能传达愿景。

领导者可以让概念变得生动、真实,好让别人能支持他们。不管愿景多么神奇,卓越的领导者必须要用一个比喻、一个词语或者一个模型来让愿景清晰地呈现在别人的眼前。

你要是这么说,很明显希特勒是超级领导者。

卓越的领导者能够让概念传达到组织的各个层次,能够让它们跨越遥远的距离,甚至能够让它们穿透特殊利益群体和反对者的干扰信号。

这里对管理自我的概念定义太狭隘了。管理自我远远不止这么一点内容。

管理自我的能力,也就是了解自己的才能并有效地施展它们。对自我的管理至关重要;没有对自我的管理,领导者和管理者就可能造成更多的危害而不是福祉。

03 变革前沿的领导者

不断重现的主题

管理二点零时代的管理。任何可以被这样管理的公司,都会被机器人和ai取代。因为这种公司不需要人,需要零件。

德国社会学家马克思·韦伯第一次让世界注意到,官僚的、机械的模式是工业革命时期利用人力和资源的理想模式。直到今天,大多数组织仍旧保留着男性的、控制的和命令的心态,而这恰恰是日益过时的官僚体制所固有的。其实,由那种过时的范式所造成的思维定式,完全可以概括为三个简单的词:控制、命令和预测。

卓越的领导者可以建立有适应能力和创造能力的学习型组织。这样的组织有能力在问题成为危机之前找出它们,不管它们多么棘手。这些组织能够汇聚解决他们所面临的问题所必需的创意和信息。他们不怕检验可能的解决方案,解决方案可能会采取试点计划的方式。最终,学习型组织会提供机会来反思和评价过去的行动和决定。

这就是教练型领导者。

新型领导者将是艺术大师,而不是专家;是教练,而不是指挥官。
今天的桂冠将属于新型的领导者:他们鼓励健康的争议,尊重那些勇于说“不”的追随者。他们将具有最乐于倾听的耳朵,而不是最大的嗓门。他们真正的天赋很可能并不体现在个人成就上,而是体现在释放他人的才能上。

04 变革,新时代的哲学

变革的5大途径

这叫既得利益者的反动本质。

变革的实施还是非常艰难的,因为组织机构的社会学在根本上是反变革的。

逃避责任的科层官僚的行为范式。

会变得更好,但不要让改善很显著;要尝试各种小规模的计划,它们的影响微乎其微且资金严重短缺;要避免任何在规模上根本无法与想要解决的问题相比的尝试性解决方案

这就是一粉顶十黑哈哈哈。

创新也可以吸引那些会把你的想法歪曲成恐怖怪物的人。那样一来,你就会被视为与那个怪物为伍了,你就不得不拿出宝贵的精力来与怪物战斗了。变革导向的管理者应该保证他们招募来的人是变革的推动者,而不是煽动者。

步子大了一定会扯到蛋。政治是妥协的艺术。

没有历史和连贯性,就不会有变革。因此,彻底清洗往往是对资源的浪费。

愿景,目标,原则,是建设这样团队的前提。

以坚实的思想基础为依据制订变革计划。要对怎样变革以及变革什么有一个清楚的认识。制订变革计划总是要比实施变革更容易。如果变革将是永久性的,那么也必须是渐进的。渐进的改革可以利用变化的核心团队来取得成功;这个核心团队可以持续地解读组织和社会所提供的信息,从而获取线索,把握改变的时机。如果没有这样的关键核心团队,组织就不能保证持续的自我更新。

规则和潜规则。

任何组织都有两个体系:一个是名义上的,另一个是由一套复杂的内部关系构成的。

06 应对快速变化与复杂性

高级管理者能做什么

这是最难的。相当于让一个人抓住自己的头发把自己提起来。

在组织中促成变革,让组织有利于成员的发展。不要把一个已经改变了的人再送回到一个没有改变的组织中。

07 领导的优势

创造智力资本

传统的管理发方式不再适合未来的知识型组织。

未来竞争优势的关键,将是组织建立适合的社会结构以创造智力资本的能力,而领导力则是让智力资本的潜力得以充分发挥的关键。

中国的企业家们用996表示自己对劳动者的蔑视。一群傻逼。

在知识经济中,领导者不能命令员工更努力、更聪明、更迅速地工作。在合理薪酬机制激励下的知识工作者要比首席执行官更了解他们的工作,更热爱其工作。如果没有真正的领导者来吸引和保留人才、管理知识、释放员工变革和创新的能力,一个组织的未来就危险了。

真正的牛人都已经超越了追求日常生活所需,开始追求人生价值和自我实现。

知识工作者需要一种意义感——他们中最优秀的那些人对于自己的工作场所和雇主有很大的选择权。

并非毫无理由,只不过愚者不能理解智者的理由。乐观不是必须的,但是智者没有道理不乐观,所以从这个意义上说乐观作为一种现象被观察到是普遍的,但并不是因为乐观成就了领导者。

我所认识的每一个卓越的领导者都有看似毫无理由的乐观,而这有助于激发实现成果所必需的活力和承诺。

从空谈到行动是必需的,但这要求承诺、进取心、好奇心和勇气,尤其是在我们所生活的时代。这要求领导力。

所谓一人得道鸡犬升天,又所谓修身齐家治国平天下。领导者自己觉悟之后普遍的下一步举动就是愿意让更多人能够发挥出自己的最大潜力,并将此作为自己实现人生价值的一部分。这才是领导者的本质,作为榜样引导其他人。

卓越的领导者相信,他们有责任促进人们的成长,营造一个让大家不断学习的环境。这些是创造智力资本并利用智力资本来创造新价值的最可靠的方法。这将是每一位领导者的最终任务。

对领导者来说,品格是由内驱力、胜任能力和诚信构成的。大多数高级管理者都具有领导他人所必需的驱动力和胜任能力。

第二部分 编织梦想 互联时代的新社会结构

08 民主是必然的吗

民主在接管

适应能力将成为组织生存的首要决定因素,信息将驱动未来的组织。这在今天看来甚至更正确了。掌握信息的人可以掌握比以往更大的权力。

民主的前提是群众的理性。对应到组织,领导者发挥的空间需要追随者的主观能动性。如果缺乏这种主观能动性,领导者将无用武之地。尊重现状,实事求是才是领导的前提。

尽管民主有各种各样的不便,但它是一种高雅的生活方式,一种昂贵的、低效率的奢华,就像拥有一座庞大的中世纪城堡。大多数人对民主的感情是喜爱甚至恭敬的,还带有一点儿不耐烦。
然而,草率地实践这种“高雅但低效率”的陈词滥调会掩盖深层的理想化,因为它暗示着组织仅凭管理者纯粹的好心就能在竞争环境中生存。我们质疑这种观念。

变革已经是生活中一个永恒的、加速的因素,那么对变革的适应能力就成为生存的最重要的决定因素。相对于保持灵活性以迅速地适应变化的环境,利润、节约、效率以及关键时刻的士气等就变成了次要的。

一点都不奇怪啊,大学学生比老师多,民主化了难道老师听学生的?

非常奇怪的是,大学一直抵制民主化,而且要远比大多数的其他组织强烈。

有时候活着才能科学。人生自古难两全。

科学鼓励主张平等、兼容并包、自由主义的政治观。科学强调观点和异议的自由。科学反对各种形式的极权主义、教条、机械以及盲目服从。正如一位著名的社会心理学家所指出的:“正是因为科学的普及,人们才开始要求自由、公正和尊重。”简而言之,组织要想保证科学的态度,唯一的办法就是提供民主的社会环境。

这么真实的吗。所以35岁就得祈祷不被裁员了。

我们生活在一个知识和技能的通货膨胀失控的时代,我们所学到的东西时刻在贬值。或许,这可以解释徒劳、疏远、缺乏个人价值等感觉;这些据说都是我们这个时代的特征。
在这样的情况下,个体是相对不那么重要的。不管个体多么有想象力、有活力、有才华,时代都会很快就赶上他们,使他们被同样有想象力、有活力、有才华但却掌握了更新的观点和概念的他人所取代。

所以一个独断专行的领导者不如一个教练式的领导者,通过批量生产领导者,后者的组织将碾压前者的。

今天,就在某个伟人开始收获其想象力的成果时,他会发现自己突然之间过时了,因为有另一个人(甚至可能是一个原来比较平庸的竞争对手令人绝望地崛起了)已经让创新更进了一步,或者是找到了全新的、更好的方法。伟人怎么可能轻易放弃自己的创意呢?要知道,其中包含了他所有的希望和抱负,还有他的那颗心。现在,他的斗志开始让自己的组织变得封闭、孤立了;其地位的绝对论开始成了一种障碍,一种抑制企业的灵活性和发展的顽固势力。但是,组织不能赶走这个伟人。从短期来看,这个伟人的离去甚至会给组织造成伤害,因为组织的威信在很大程度上是来自他的声望。而等到他离开的时候,组织在行业中的地位很可能已经严重地滑落了。当他的个人影响消失时,组织很可能会进一步衰退。

服从有很多原因,独裁只是其中之一。服从同样可能是因为认同。

不管是自由主义者还是保守主义者,任何一方都根本不会为失去另一方所哀悼的“个体”而感到悲伤。说到当前的问题,尤其具有迷惑性的是把服从等同于独裁的倾向,在持这种观点的人看来,在新的企业组织中,除了最高层的少数罪恶的、个人主义的操纵者之外,所有其他的个体都是麻木的。

组织中,各种角色在某种程度上都是可以互换的,而且没有哪一个角色是不可缺少的。对很多人来说,这种趋势是一个可怕的梦魇,但是你不应该把它与过去的那些梦魇混淆起来。它可能意味着个人的匿名性和同质性,但它并不意味着也不可能意味着独裁主义

可是现实中西方的民主并没有作者说的这么理想。如何避免民主僵化和民粹化呢?

民主不追求新的稳定性和终点;民主没有其他目的,它只是要确保永久的转变、持续的变化、无休止的不稳定性。民主不想颠覆任何东西,它只是要推动任何事物内部潜在的颠覆。民主和专业人士首先认同的是适应的过程,而不是建成某种体制。

作者的描述看着眼熟啊。

最引人注目、最激烈、最极端的变革一向是发生在独裁的体制下,因为这样的变革通常要求长期的自我克制,而民主很少产生这种自愿的禁欲主义。但是,这些变革被看成是有限的、暂时的,旨在实现一系列具体的改良并达到新的稳定状态。只有当社会达到新的技术发展水平,使得生存要依赖于永恒变革的制度化时,民主才会变成不可避免的。

在美国,平等主义最重要的体现或许不是在宪法中,而是在家庭中。历史学者们喜欢指出,美国人一直生活在扩张的状态下。首先是拓荒,然后是连续的移民浪潮,现在是失控的技术。这些扩张的社会影响在很多方面当然是大不相同的,但它们都有这样一个相同的影响:它们都使得独裁的家庭制度不可能大规模地发展。

在每一代早期的定居者当中,孩子都要比他们的父母更熟悉新的环境,而且他们不像父母那样害怕混乱,也很少抑制欧洲的偏见和习惯。此外,他们的父母在身体上和经济上都严重地依赖他们。当东部有人定居之后,这种情况在较老的家庭里已经有了改变。但是越靠近边远地区,适合于家庭民主的条件就越显著,使得文化规范不会出现严重的衰退。

新移民。他们发现,他们的孩子因为更精通本地的语言、更了解本地的文化、有更好的工作机会等,而更适应这个新世界。孩子们背负着提高家庭社会地位的期望,同时利用自己与同辈和学校系统的接触,他们还是父母与新世界之间的桥梁。与其说这是震动了以往家庭模式的“美国方式”,不如说是新形势的要求。当老一辈的知识已经落后于潮流时,当年轻一代实际上比父辈更理解美国生活的现实时,年轻一代怎么可能会把老一辈看成是智慧的源头呢?

快速的技术变革同样意味着老一辈的智慧大多已经过时了,年轻一代要比他们的父母更适应他们的文化。这个事实揭示了民主与变革之间联系的基础。老一辈、博学者、有影响的人、有钱人,还有那些掌权者,这些都是受到束缚的人。他们学会了某种模式并靠这个取得了成功。但是当变革到来时,能够最充分地理解并利用变革的往往是那些不受束缚的人。

作者眼中的理想的民主。但是西方的民主自从苏联垮台之后依我所见只有越来越负面的变化,未见到有好的变革发生。没有压力的生活果然没有好结果。

民主对自身的过低评价。我们会低估民主的力量,因为它会引起普遍的怀疑和谦逊的态度。只有在独裁者身上,我们才会发现武断的自信、自以为是、偏执狭隘以及残忍,这些东西让一个人决不会怀疑自己以及自己的信念。民主体系的宽松、随意以及凌乱,会给人这样一种感觉:今天获得成功的东西很可能只是一个不完全的解决方案,到了明天很可能必须要改变。
换句话说,你不能既相信变革本身是好事,同时又坚信现状的正确性。根据历史记录来判断,民主一向低估自身;凡是能发现民主的地方,必然也同时存在着对民主没完没了的轻蔑、恼怒的指责,还有蛮横的沙文主义[插图]的痕迹。或许,这是唯一恰当的,因为当民主不能再发现自身的缺点时,它很可能就已经不再是民主了。

09 垂死的官僚制度

官僚制度面临4种威胁

中国依然很多。当然国外也有。

每一个时代都会形成适合其特色的组织形式,而被社会学家称为官僚制度、被大多数商业人士称为“该死的官僚制度”的主流形式,已经与当代的现实脱节了。

嘲讽的是,我们正在不断的追求这种官僚式的企业管理模式,不论是996还是京东的淘汰三种人,显然没有一丝一毫的人情味存在。

官僚制度的解剖结构包括如下5个要素:
◆一个规定得很清楚的行政管理系统。
◆一系列用来处理与工作活动相关的各种意外事件的流程和规则。
◆基于专业化的劳动分工。
◆基于技术能力的晋升和选拔。
◆在人际关系上没有人情味。
这就是我们在大多数的组织结构图上看到的金字塔结构。这种官僚制度的“机械模式”的形成是为了应对个人的主观、裙带和残忍行为;这些被看作是工业革命早期阶段的管理实践。官僚制度的产生是为了满足组织对秩序和精确的需求,以及工作者对公平待遇的要求。这种组织形式可以完美地适应维多利亚时代的价值观和需求。

官僚制度至少面临着4种威胁。第一,迅速而又意想不到的变革。第二,规模的增长:一个组织的传统活动的量不足以维持发展。这里涉及很多的因素,包括官僚制度的一般管理费用、盲目扩大所导致的更严密的控制和冷漠、过时的规则和组织结构。第三,现代技术的复杂性:需要多样化、高度专业化的人才与活动的整合。第四,管理行为的改变所引发的心理威胁。

生产力的发展呼唤新的生产关系。管理作为生产关系的组成部分,自然需要变革才能应对新的社会现实。

◆一种关于“人”的新观念。基于我们对个体复杂、多变的需求更深的认识,取代了过于简单化的、无知的、按钮式的人的观念。
◆一种关于“权力”的新观念。基于协作和理性,取代了基于强迫和威胁的权力模式。
◆一种关于“组织价值观”的新观念。基于人道 -民主的理想,取代了官僚制度抹杀个性、机械论的价值体系。

转变的真正动力源于需要:不仅需要使组织人性化,而且还需要让组织成为个人成长以及自我实现的熔炉。

作者你做结论问过跨国金融资本的选择没有?损失效率就是断人财路,断人财路如杀人父母,你识得唔识得啊?

现代个人主义与现代工业主义的同时诞生。前者引发了对个体及其人权的深切关注和强烈兴趣,后者则导致了组织活动进一步的机械化。因为每过10年就会有更大的自由和希望以及更令人炫目的技术成就,所以这两者之间的竞争已经变得更加激烈了。我认为,我们的社会已经选择了更加人性、更加民主的价值观,不管它们在实践中是不是行得通。即使损失效率,我们的社会也要“接受”这些价值观,因为我们觉得能够承受这种损失。

严肃地重新思考权力的问题,因为戏剧性的情境变化使得“独裁的规则”未必是“邪恶的”,而只是不切实际的。

对19世纪以及20世纪早期的常规任务来说,官僚制度曾经是(在有些方面仍旧是)一种适合的社会安排。然而,今天占主导地位的不是一个平静的、可以预测的环境,而是一个动态的、不可预测的环境;在这个环境里,经济、科学、教育、社会以及政治等各方面因素的相互依赖正在加深。

终身学习和自我觉察自我进化的能力。

◆从经验中学习并整理、记忆、检索相关知识的能力。
◆“学会如何学习”的能力,也就是找到改善学习过程的方法的能力。
◆掌握并利用反馈机制的能力,简而言之,就是自我分析的能力。
◆把握自己命运的能力。

九零后和零零后相比前辈们对工作的态度大相径庭。

教育水平的提高和流动性将改变我们对工作的价值观。人们将更加理性地对待自己的工作,并且很可能会要求更多的参与和自主权。

项目组的角色越来越重要。项目管理和项目经理亦然。

组织对人员的评价将不再纵向地根据等级和地位,而是灵活地根据技能和专业训练。组织的结构图将由项目小组而不是层次化的职能小组构成。

避免落伍,终身学习,拥抱变化。

我禁不住认为,我们所谓的必要的制度,往往就是那些我们渐渐习惯了的制度。就社会建制而言,可能性的范围要大大超过生活在各种社会中的人们所能想象到的。

10 企业的董事会

企业董事会的危机

董事会的多样性可能会造成“故意唱反调”的态度,而且往往会导致“诺亚方舟”综合征——董事会的成员必须要有各种类型的代表(比如要有一名女性、一个非裔人、一个犹太人、一个消费者等),对各种代表的任命就是为了补偿他们所在群体多年来受到的忽视。

如何创建一个对利益相关者负责的董事会,而不是创建一个持不同意见者的政治诺亚方舟。

法律(很难区分蓄意的恶行与诚实的过失)只惩罚犯罪行为,而不惩罚失职行为。在这些情况下,几乎所有的董事会都不鼓励管理层引入有风险的创新。而创新,也就是在市场中冒险的积极性,一直都是企业的灵魂。

作为最终的裁判者,企业权力的顶峰,董事会成员怎么能不承担责任呢?权力、职责以及承担责任之间的分界线是模糊的,而且很容易有很多不同的解释。

组织中的三个基本层次的分析。◆技术层可以确保组织提供某种产品或服务的能力。
◆管理层可以协调和监管技术层。
◆机构层可以确保组织的合法性、可信性以及成功地应对环境。

管理层涉及技术层和管理层,而大多数的董事会也在无意中卷入了这一领域。但这是错误的。只有当董事会在组织管理中扮演枢纽角色,帮助管理层理解和应对新的环境时,组织才能取得成功。

所以如马斯克等人通过SNS的发言会大大影响公司的形象和股价。可惜乔布斯死得还是有点早。

你不会听到高管们请行业协会来帮助处理与政府的所有关系。你会越来越多地看到,企业的领导者会亲自来处理这些事。……这个过程对政治程序以及企业来说都是健康的。企业的领导者会认识到,在政府里,你不能像工程师为产品生产选择最高效的流程那样做决定。

第二部分 编织梦想 互联时代的新社会结构

11 “联邦制”企业的未来

联邦制企业的必然性和脆弱性

额,这样对效率的影响是极为巨大的,会不会影响组织对快速变化的现实的反应速度呢?

在联邦制企业中,决策要在下属单位与中央权力机构之间或者各下属单位之间持续的谈判中作出。

这需要真正领导艺术才能解决这个矛盾。

联邦制企业固有的脆弱性,一种内在的不稳定性,它源于前述的中央权力机构的需求与成员单位的自治权之间的冲突。在联邦制企业中,领导的艺术就是要保持这些不断变化的因素之间的平衡。历史让我们看到了这种艺术在实践中是多么困难。

当然的,每一条优势都有一个对应的缺点。

大企业的一些内在优势
◆大企业拥有资本、采购、分销、广告、服务、研发以及制造(这方面尚有争议)等方面的规模效应。
◆大企业能够进行全球化的市场营销。
◆大企业有足够的资源对抗交叉补贴(倾销)。
◆大企业能够保有大量的、多元化的人才储备(这让他们可以对长期的培训进行投资,为将来的任务指派以及个别人员的流失做好准备)。
◆大企业具有同时实施多个项目(从创意到全面展开)所需的财务手段和管理方法。
◆大企业可以为关键员工提供相对高水平的保障和财务利益。
◆大企业能够进行长期规划并承受资本密集型产品(比如喷气发动机)所需的资源投入。
◆大企业对政府和工会有社会影响力。
◆大企业有能力进行基础研究并投入大量的资源逐步地改善工艺技术。
◆大企业稳定,因为他们可以承受向后(与供应商)和向前(与经销商)的整合。
◆大企业倾向于多元化投资,因此不那么容易受到经济周期的影响,也不会因为一两种关键产品的失败而伤筋动骨。

小企业同样有缺点。人生自古难两全。

小企业的一些内在优势
◆小企业往往是精简的、敏捷的、动态的、灵活的(不官僚的)。
◆小企业与客户更亲近,因此对市场需求的变化更敏感,反应更迅速。
◆小企业往往是由所有者自己来管理的,而所有者自然非常关心自己的资产状况。
◆在小企业中,几乎从上到下的每一个人都对企业的大多数方面有着直接的、不断加深的认识。
◆小企业的员工会受到组织的人本观、同侪的压力以及他们的角色怎样对企业的总体绩效作出贡献的认识等因素的激励。
◆小企业有着非常好的上行、下行以及横向沟通。
◆小企业可以吸引最有创造力、最有活力、最乐于冒险的人才(的确存在着从大企业向小企业的“人才流失”)。
◆小企业专注于单一的产品或相关的产品线。
◆小企业的生产流程简短,因此可以按客户的要求定制产品,并持续监控产品的质量。

大小企业各有优缺点,于是试图综合两者优点的企业就出现了。当然弄巧成拙的也有不少,综合两者缺点的企业同样多的是。

全世界的大企业都在尝试内部创业、利益分享、团队合作、分拆、以产品线为中心、专门化、企业瘦身、解体、转包、分散,实际上就是在竭力模仿小企业天生就有的特征。
因此,在这个看似荒谬的世界里,我们面临着又一个微妙的讽刺:创业者在努力追求大企业的优势,而与此同时,大企业的管理者则在努力模仿创业者!

解决了这些矛盾就一定能基业长青。

作为一个组织,ABB有三种内在矛盾。我们既要全球化也要本地化,既要大规模也要小规模,既要彻底的分散化也要集中化的报告和控制。

这就是为什么教练型的领导者能够更成功。可以被复制的领导者才是好的领导者。

新兴联邦制企业的新型领导者都是领导者的领导者——就像珀西·巴内维克和罗伯托·戈伊苏埃塔一样,他们带领着一群认同他们的“愿景”并乐意追随他们的其他领导者。

大家好才是真的好。

领导者要能够营造一个适合的环境和体系,让组织的所有成员都对他们在做什么以及为什么要做有一个清楚的认识。关于“愿景”这东西,一直没有得到充分认识的一点是,清楚地传达愿景可以给组织提供意义和焦点,从而增强所有成员作出决策和促成转变的能力。新型的领导者不会自己作出所有的决策;相反,他会替追随者清除障碍,以便他们作出有效的决策。

官僚对稳定的追求让他们反对变革。

在大多数注重等级的组织里,对变革的抵制正是中层管理者的特征。

12 伟大团队的秘诀

领导力的神话

团队成就伟大。

伟大团队的灵魂在于,它可以让杰出的个体聚在一起合作实现成果。但是,这些团队还有另一个同样重要的作用:它们可以提供精神支持和个人友谊。它们帮助个体鼓起勇气。

所以需要闻味官。

为团队挑选合适的人才,这意味着要了解团队需要什么,要能够在别人身上发现团队所需要的。这还意味着要理解团队的默契。候选人往往要接受其他成员以及领导者的严格审查。在伟大的教练身上你可以看到同样的东西。他们可以把合适的人选安排到合适的位置上,让团队内形成恰当的格局和人员配置。

如何在物质上对个人和团队的贡献做出合适的奖励,将是挑战管理能力的一个问题。

首先反思我们对团队协作是什么以及怎样实现协作的认识。我们的管理培训和教育机构需要个体培养和团队培养并重。

13传统领导力的终结

包罗万象的领导倾向

面对越来越复杂的现实,个人的力量是有限的。

自上而下的领导力根本没有可能完成这样的任务,不管身处最高层的人多么有天赋。面对这样的任务,需要找出和解决的问题以及需要建立的联系都太多了。

阿米巴原虫的适应性。

如今的组织正在演化成联邦、网络、簇群、交叉职能团队、临时系统、专门任务小组、网格、模块、矩阵——几乎可以是任何结构,但绝不会是过时的“自上而下”的金字塔。新型的领导者将鼓励健康的不同意见,尊重那些敢于说“不”的追随者。新型的领导者将为文化差异而欣喜,并且深知多样性是长期生存和成功的最大希望。

妒贤嫉能的领导者,为组织设置了一个天花板,不可能打破。

在新型的组织中,领导者很少是最优秀或最聪明的。新型的领导者有一双识才的慧眼,并且不怕聘用比自己更出色的人,因此往往更多的是监护者而不是创造者。

信任需要真诚,而要做到真诚,你就首先要对自己诚实,同时真正相信自己所做的一切都是必须要做的,只要这样,你就能赢得信任。

信任就变成了团结组织成员的情感凝聚力。信任是个不起眼的词语,却有着影响巨大的内涵,同时也是一个非常复杂的因素。信任是胜任能力、始终如一、同情心、公平、坦率、真诚的结合。最重要的是真诚。当新型的领导者能够成功地平衡影响我们大多数人的三种因素——志向、能力和正直时,他们就实现了真诚。真诚是无法伪装的。真诚绝不仅仅是言行如一。

14 范式转换

新范式即将诞生

人类的未来到底追求的是什么?物质和精神都是必须的,可是不论是中国还是美国,都是瘸子。

我们需要更高的视野、更本质的反思、更新的价值观念。我们追求的是:不单以收入衡量生活,不以耗油量表征现代社会,不以国民生产总值这一最具欺骗性和误导性的指标来代替人类的自由。

权力。或者如尼采所言,权力意志,能否超越凡人?

没有权力,领导便无从谈起。很多经济学家就是因为不曾认识到自由市场的局限性才把自己逼进了死胡同;而那些对权力这一领导力的核心因素视而不见的组织,也犯下了同样的错误。可以说,当前绝大多数关于组织生活的范式,不论是旧有的还是所谓的“新时代”范式,全都忽视了权力。

权力本身不是错的,错的是滥用权力的人。而美国的事实证明,无论如何设计制度也无法避免这种滥用。所以,我们应该像软件设计学习,面向权力滥用来设计制度,只有这种制度才是稳定和牢固的。

我们害怕遭到对抗:来自爱人、朋友、犯罪分子、不公平的社会力量、媒体或者政府的对抗。这让我们迟疑甚至止步不前,不敢进入一个公正的未来。

领导力是尊敬并妥善的应用权力在正确的地方。管理则是机械的应用权力在规定的地方。

权力是发起并维持行动所必需的基本力量,也可以说,它就是将意愿转变为现实并加以维持的能力。领导力就是对权力的妥善应用。

15杰出的共同领导者

共同领导力和共同领导者

领导者不是组织的上帝,而只是众多贡献者中最重要的一个。在这种新的组织观念中,共同领导者最终会得到应有的评价、尊重和荣誉。

只有开放的组织才能不断进化。

当领导者决定要做最能让组织从平庸变成卓越的一件事,也就是聘用甚至比自己更出色的人才时,杰出的共同领导者往往就会应运而生。

第三部分 实现梦想 领导者的品格

16 创造人生

童年,在一盒鞋油中重生

活出真正的自我,知易行难。当我们选择专业,选择工作,选择配偶的时候,都是自己做的决定吗?或者是根本没有做什么严肃的决定呢?什么是自我,就是让你和全世界其他七十多亿人不一样的地方。

保持真实,这其实就是要成为你自己的创造者,发现你自己特有的能力和渴望,然后找到你自己按这些渴望行动的方法。当你已经做到了这些时,你的存在就不再仅仅是为了顺从文化,顺从某个权威或家族传统的意志,活出一个它们给你设定的形象。在你书写自己的人生时,你就已经进入了自己生来就该扮演的角色。你已经遵守了与自己的前途订立的誓约。

他提出了一些阴郁的、有关存在的问题:父母生下我们并没有先征求我们的意见,我们要怎样接受这个事实呢?我们是谁?我们所说的“我”意味着什么?

共情总是与弱者有关。

少数群体必须要善于捕捉细微的抵制暗示。我们的心理雷达始终在旋转着,随时可以探测到什么是多数群体能够接受的,什么是他们不能接受的。正如著名的文学评论家莱昂内尔·特里林(Lionel Trilling)曾经说过的,这让我们能够了解敌人的想法。但是跟柏林和我一样,特里林也认为共情能力(或者至少是其中涉及时刻警惕的部分)就像始终在探测危险的听诊器一样,也会侵蚀一个人的批判能力。这就是柏林所谓的“想要取悦别人的致命欲望”。这

从群体意识中找到自我的存在,从对比中寻找不同。

军队让我认识到了组织的价值,而在安迪亚克,我学会了要有见解。这听起来可能不是非常重要,但它实际上是一次个人的范式转变。

因为太好了,以至于我们不能接受失败的尝试,所以我们恐惧。Too good to be true.

诺贝尔奖得主约翰·弗兰克(John Franck)曾经说过,当他听到一个好主意时,他总是会知道,因为那时会有一种恐惧感袭来。我有了这样的恐惧感。

要想探索理论与实践、言与行、历史创造者与历史研究者之间的关系,把课堂知识与实际工作结合起来是非常好的方法。在校园中盛行的理想主义倾向与职场中不可避免的妥协之间存在着强烈的冲突。

当你即将离开这个世界时,不会因为对人类没有贡献而羞愧。

太多相互竞争的思想撩拨着你,以至于你禁不住会形成一种健康的怀疑态度。我的内心想要追寻诗性的真理、世间万物的普适规律,但我的理智却对此加以抵制。

作用力与反作用力。

第二次世界大战后活跃起来的群体动力学研究,既是对并不久远的过去的响应,也同样是走向未来的一次飞跃。而且我现在相信,那在很大程度上是针对希特勒的反应。

立场先行的研究能有多大指导性是值得怀疑的。

他们对民主的群体形成了坚定的信念。莱温及其学生们早期的那些实验,现在看来几乎都是预先就确定要证明民主的群体不仅在心理学上更完美,而且也是更有效率的,尤其是在复杂多变的情况下。对听到了在纽伦堡为希特勒欢呼的非民主群体发出的不祥的吼声的一代人来说,认为民主群体更有优势的理论很能引起他们的共鸣。

所以说,光有目标o是不够的,必须还要配套的kr来完成落地工作。

领导者必须具备的第一样东西——一个有影响力的、能够传达给他人的组织愿景。但是,除非得到行动的支持,否则一个愿景很快就会化为泡影。

改良主义,否则步子大了就会扯到蛋。

行动甚至是风格倾向于疏远那些将会受变革影响最大的人。不能正确地认识原有组织成员的重要性,这是一个典型的管理错误,也是新来的变革取向的管理者特别容易犯的一个错误。

当为改革者戒。

如果没有历史,如果没有连续性,成功的变革就不可能发生。对此,怀特海的评论最为准确:
每一位领导者,要想有效力,必须既能够尊重传统和稳定性,又能够推动修正和变革。
在组织中,我们大多数人真正想要得到的(也是金钱、地位和权力所服务的)是认同、友爱和自尊。当所有成员的自尊得到保护和强化时,组织就更容易顺应变革。在经济自足的前提下,不管人们说什么,他们能留在组织中并感到满意,是因为他们感到自己能胜任并且受重视。变革会带来丧失这些东西的威胁。当管理者消除了这种威胁时,人们就会更放心、更彻底地融入到适应的过程中,并且更能承受伴随变革而来的高度的不确定性。

自驱力才是真正有效的。

当组织的成员愿意改变时,组织才能改变自身。

所以权力意志才是关键,没有强烈的意志你就不能拜托这种形象绑架。

任何一个握有权力的人,不管他是宇航员还是棒球手,是大学校长还是国家领袖,在某种程度上都是他人印象的人质。他人的印象可能成为你的监牢。平生第一次,我开始理解成为偏见的牺牲品、无助地困在他人的印象里是多么痛苦。人们会把动机归咎于领导者,会喜欢或厌恶他们,会找出或者逃避他们,会把他们当成偶像或者是魔鬼,不管这些领导者是什么人或做什么事。

一位领导者应该对组织有足够的爱,要能够帮助组织营造一种自我激励的生活方式,要努力地把组织变成一个他人能够理解和关心的环境,即使是在艰难时期。一位领导者必须对组织足够关心,让组织能够独立,能够在没有他的情况下运转良好。

职位权力的属于组织的,只有个人影响力才是属于自己的。自我才是一切。他人即地狱。

永远也不会对职位权力——组织能够给予的唯一一种权力,感到完全满意。我真正想要的是个人权力,是以发言权为基础的影响力。

17 学术生涯

第一幕:早期学术旅程 1951—1967

实现自我价值最理想的环境。

我能做的事只有我在做。

18 沃伦达因素

什么是沃伦达因素

负面情绪是没有意义的,我们要做的只有一个字,尽力。如果你已经做到了最好,那就没有任何需要担心的,因为担心也没用,就这么简单。

我不知道什么是艰难的决定。我可能是一只奇怪的动物,但我并不担心。每当我做决定的时候,我首先承认我很有可能犯错误。我只能尽我所能。忧心忡忡会给清楚的思考设置障碍。

只要做自己,其他一切都自然伴随而来。如果对收获不满意,很简单,说明现在的自己还不值得。You just dont deserve it.

伟大的领导者就像高明的射箭手一样,他们放下了射中靶心的欲望,而把人、箭和靶看成不可分割的要素。

19 何时辞职

选择怎样离开

这主要是由于组织不够自信导致的。所谓色厉内茬,自取灭亡。

对和谐的普遍强调服务于组织的效果并不是特别成功。全体一致会相当迅速地导致停滞,而这反过来会引起非进步性的变革。事实上,组织中不正常的人,也就是观点不同寻常的个体,很可能是组织与更适合的新范式之间至关重要甚至是唯一的纽带。然而,这个事实并不会让组织更重视他。大多数组织宁愿冒落后的危险,也不愿给不符合准则或规范的人留出空间。
当这种不容忍简直就是自我毁灭时,也就是说,当所牵涉的问题意义非常重大时(或者当重要的人物采取了非常强硬或针对个人的立场时),情况就尤其如此。

因为这会影响既得利益者的利益。通常人们都看重自己的利益超过组织的未来。

说到战争与和平、生与死、发展与停滞、抗争与逃避、改革与现状等极其重大的问题时,反对意见往往被看成是恐怖的东西。恰恰是在这种最有必要考虑广泛方案的可能结果的情况下,一致意见的公示反倒变成了必须要捍卫的绝对价值标准,不管付出多大的人力资源代价。

如果这种问题的无视会导致更大的问题,那就很难说组织得到了最大的好处,应该说既得利益者保住了自己的利益,得到了最大的好处,对组织本身而言则未必。

很多辞职者宁愿保持低调,仅仅是因为他们意识到问题变了。吵吵闹闹地表明立场也无济于事,何苦要因此毁了自己的前途呢?不管这些理由多么自私,当一个人选择了安静地离开时,得到最大好处的始终是组织。得体的离职隐藏了引发辞职的潜在分歧。争论中的问题几乎肯定会被冠冕堂皇的离职声明所掩盖。

组织是如何消灭人性的。

割裂的环境中,任何一个人都容易形成一孔之见,只专注于手头的任务并带着成就感去完成,而不管所有这些个别任务合起来的结果多么邪恶。作为所有大型组织的特征,这种割裂的结构会助长冷漠以及对责任的逃避。

和谐稳定压倒一切,等等,这让我想到了什么?哈哈哈。

主要的神话是,全体一致的景象总是令人渴望的。这种信念是错误甚至危险的,但这并不影响它的流行。是的,这有时候需要决断力。的确,组织不应该经常公开地内斗。但是,始终不惜任何代价地禁止成员之间的情绪碰撞,这样做有什么好处呢?一个成员可能与组织的当权者存在着意见分歧。难道,为了让公众继续相信组织生活是没有冲突的,他就必须得保持沉默或被迫离开吗?然而,为了维持一团和气的假象,组织继续装出最做作的姿态,就像对公众撒谎的姿态。

问题在于上有所好,如何解决这个问题呢?

当庸俗陈腐的客气被看得比责任或坦率更重要时,结果就是一个受严格统治而失去人性的社会;在这样的社会里,受到操纵的言语符号会制造出虚假的现实。

20 追随力

什么造就了优秀的追随者

一言堂的缺点不言自明。

寻找不同类型的优秀人才,鼓励他们说出自己的想法,甚至是提出反对意见。有些领导者意识到了组织全体成员异口同声的隐患,因此明智地把反对意见纳入到决策过程当中。
对深思熟虑的反对意见持鼓励态度的组织,所获得的不仅仅是浓厚的分权气氛,还可以作出更正确的决策。在最近的一次研究中,普渡大学的心理学教授丽贝卡·亨利发现,群体往往要比个体更能有效地预测销售额以及其他的金融数据。而且,群体成员最初的分歧越大,他们最后作出的预测就越准确。

卓越的领导者鼓励并且奖励反对意见。他们明白,不管时常听到逆耳之言会让他们感到多么不自在,那也是值得的,因为深思熟虑的顶嘴可以强化他们作出正确决策的能力。

21 善于讲故事的领导者

加德纳的领导力观点

心理咨询关注的是历史,是解决精神问题,而领导者关注的是未来,是如何实现愿景,即使双方可能使用同样的技巧。

领导者有别于心理医生或咨询师的是,领导者可以找到一种声音去清楚地表达共同的梦想。

22 凭直觉行动

领导者需要全脑思维

成长需要抱着好奇心去体验差异和同步,去探索新的环境并沉浸其中,去反思你的经历并从中得到有益的经验。

团队最好是由具有互不相同技能的成员组成,使他们互不相同的技能相互配合。领导者的真正职责是要解决怎样才能让互不相同的人和要素协同配合的问题。

很多人对于领导者的误解是希望成为领导者,而实际上领导者不是刻意成为的,而是作为自我表达的一部分自然形成的。

没有哪位领导者一开始就打算成为领导者。人们打算过自己的人生,充分地表现自己。如果这种表现是有价值的,他们就成为了领导者。
因此,问题的关键不在于要成为一个领导者,而在于要成为自己,要充分地利用自己——你所有的技能、天赋和精力,从而让你的愿景得以展现。你一定不能有所保留。总而言之,你必须要成为真我,并且享受这个成长过程中的乐趣。

后记 未来没有保质期

并没有,企业还是和以前类似。

托克维尔早就跟我们说过的,美国的民主并不总是十全十美的。他认为,美国的民主往往会走极端,并因此倾向于滥用它试图促进的价值观。在现代的所谓“授权组织”中,工作者是苛刻的,而且正得到更大的自主权和决策过程中的发言权;另外,自我管理的团队正变得越来越普遍。那么,美国民主的极端倾向会对这些现代组织产生怎样的影响呢?现代组织会变成领导者由被领导者选出的议会民主吗?会像联合航空公司(United Airlines)一样,企业由员工所有和管理,其董事会的成员都是握有管理权的员工吗?

否认差异的存在就是掩耳盗铃。正视差距才能让弱者有目标,让强者有动力。

我们要怎样对待天赋的差别?我不想听起来像个尼采主义者,但是我们要怎样对待出众的和较差的天赋呢?至少,我们能否承认这种差别呢?是什么阻碍我们正视这个问题?是希特勒的鬼魂吗?是对“超人”的恐惧吗?未来就在这里,但是正如有人曾经说过的,未来的分布是不均衡的。天赋也是这样。这至少给我们提出了两个相关的问题:就组织目前的情况来说,人人都能成为领导者吗?人人都应该渴望成为领导者吗?我和伯特·纳努斯都坚定地认为第一个问题的答案是肯定的,但我们都回避了第二个问题。人们在情感智力或者认知智力上会有很大的不同吗?

是否有或者是否需要一个流行的组织变革理论?关于领导变革,关于变革管理的重大干预,已经有很多来自各领域的研究者和顾问给我们提供了非常多的研究成果。但是,关于可能促成可持续变革或组织变革典型模式的重大战略要素,我们有任何的共识吗?复杂的人类组织在历史、产品、人口统计特征以及市场等方面是不是太多样了,因此不可能有一个统一的模式?

结论

★★★★★
相比《领导者》和《成为领导者》,这本书讲述的内容更全面和更深入。
甚至里面讲到了民主的优点和缺点,以及类威权组织。
由于成书时代离现在更近,毫不意外的是我们能从中找到更切合现实的指导思想,所以毫不犹豫的给它五星。
强烈推荐。

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完美的胖达

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