You've successfully subscribed to 完美的胖达
Great! Next, complete checkout for full access to 完美的胖达
Welcome back! You've successfully signed in.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
OKR

OKR

. 14 min read

OKR的大名闻名已久,但是很多人都会觉得和自己隔得太远,毕竟绝大部分公司又不是互联网企业,OKR对我们有用吗

终于找了个机会读了一遍OKR的书,特此记录如下:

OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器

如果你也想了解的话,可以直接通过微信读书阅读,目前微信正在推广,基本上会送好几天的无限读书卡,可以无限制看各种图书,这本书也不长,三个小时足够看完了。


什么是OKR?

OKR,分别指Object目标Key Result关键结果的缩写。

实际应用中通常是在实施范围内先拟定一个时期内的目标,然后分解如何才能达到目标,并根据实施路径制定若干定量的关键结果,参与范围内的全体人员应竭尽所能的达成这些关键结果

听起来很简单,似乎就和KPI的差距不大,但是实际上完全是两个东西。

OKR的关键

OKR的关键我认为是在实施的过程中解放了人的主观能动性
听起来似乎是很教条,但是对于传统企业来说我认为OKR是非常值得尝试的一套方法论。


目标Object

首先,对于目标,书上强调的是是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是:我们想做什么?一个好的目标应当是有时限要求的(如某个季度可完成的),鼓舞人心的,能激发团队达成共鸣的。
似乎看起来和传统的KPI定的目标没有区别?
魔鬼隐藏在细节里。
仔细查看目标的定义,你会看到定性两个字。
什么是定性?就是没有数字要求。
例如如果我们的目标制定为“今年销售额翻番”,这里有一个翻番的数字,实际上并不适合制定为目标。
那么合适的目标是什么呢?同样的背景下我们的目标可以制定为“今年为更大规模的客户提供服务”,然后通过关键结果KR的制定去考核销售额和其他可考核的定量指标

为什么要目标

那么为什么我觉得制定目标就能更好的释放人的主观能动性呢?
因为人总是需要目标的,并且对任何职能员工来说,你如果能够提供正面意义务虚的但又能通过追求关键结果KR实现的目标,要比每天上班就是为了拿工资要好得多。
同时一个务虚的愿景在鼓舞人心的效果上要比数字KPI效果好的多
公司今年的目标是为更广泛的客户提供更优质的服务,和公司今年的目标是销售额10个亿重大责任事故0相比,是不是前者听起来层次更高?另一个好处是更容易鼓舞不直接承担KPI数字的员工,一个行政或财务的员工对公司目标是几个亿能有什么直观感受吗?但是如果是前述的务虚目标,那么发货是否及时,跟客户沟通是否足够,为一线员工支持是否可以更好,都可以通过务虚的鼓舞人心的目标获得正面效果。
很多传统企业,对于这个目标似乎就一直没有明确过,似乎很多企业的目标就是不倒闭就好。
瞧,公司的管理人员对公司的目标都不明确,你怎么能指望基层员工有昂扬的士气?自然是对工作能躲则躲了。

如果我们的目标能够制定为“为更多的企业提供更好的服务”,那么大家就能明白公司层面工作的主要目的是什么,那么如果有些会损害客户满意度或者会减少客户数量的行为就能明确判断为不符合公司目标,于是很多行为的监督都可以由基层员工自行判断完成


关键结果KR

那么关键结果又和KPI有什么区别呢?要知道KPI也是数字考核为主啊。

如果目标要回答的是:“我们想做什么?”,那么关键结果(Key results)则是一种定量描述,用于衡量制定目标的达成情况。要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求?”

从字面上看不出KR和KPI的区别,但是实际实施起来配合OKR方法,就能发现KR和KPI的天差地别。

KR的关键

KR的关键就在于并不是由上而下产生的,而是由下至上反向产生的。领导在KR产生前期应让实施者自行讨论制定,直到后期才参与拍板。这一点和KPI完全相反。

KPI的制定一般是领导根据部门目标,比如1000万,那么小王你领200万,小李你去年做的好,领400万,剩下的大家看着分了吧。

KR就不是了。

打个比方,公司层面的目标是“为更多的企业提供更好的服务”,那么站在销售部的角度应该怎么做呢?这时候销售部门领导(例如总监)就应主动思考销售部如何做才能帮助公司在达成目标的路上走得更好呢?

  • 是增加客户的数量,还是增加客单价,还是挖掘历史客户列表的潜力?
  • 是新招聘更好的销售,还是在现有销售中挖潜?
  • 是跟已有客户更紧密的联系,还是参加更多的行业会议?
  • 是从厂家和总代那边要求更多支持,还是挖掘客户需求新增更多给客户带来价值的产品线?
  • 是放弃部分产品线缩减成本还是控制销售开支和其他成本?

你看,如果是CEO为销售这边制定KPI的话,有可能覆盖面没有实际实施的销售总监考虑那么全面,也有可能数字目标并不合适,很容易过高或过低,任何偏差都不是好事。

KR由真正实施的人来制定的话,人的主观能动性一下子就发挥出来了。

丹尼尔 · 平克在《驱动力》中的理论也能很好的解释KR的先进性,一个自己制定的KR和被别人(上级)强加的KPI指标相比,能显著的增强员工在完成工作时的内驱力和创造力,而不是死气沉沉的完成指标。

KPI是基于驱动力2.0的胡萝卜+大棒的概念设计的那个大棒,而KR则是基于驱动力3.0自驱动设计的引导目标。两者的内涵截然不同。
如果一个公司将KR作为胡萝卜+大棒策略的一部分去实行,我不用看就知道这样根本就失去了OKR方法的精髓,不会有什么好的反馈。

《驱动力》和《OKR》配合阅读会让你对OKR的原理和实质有更深刻的认识,在实施中更容易避免一些错误。
尤其是两者结合对于OKR在个人层次的运用会有极好的促进作用。

《OKR》书中举了很多实际实施的例子,都对OKR在发挥员工潜力方面赞不绝口。


KR的机制

那么很显然的疑问,为什么给自己制定KR的人不故意定一个很容易达到的目标,这样不就显得任务完成很好,可以拿到很好的考核吗?

这就是KR和KPI的另一个关键差别。

  • 首先KR不应该和薪酬挂钩,也不应该和绩效奖金挂钩
  • 其次KR是透明的,不论是上级、同级还是下级都能看到互相的KR设定。
  • 再次KR的制定原则是1分的完成可能性只有1%,0.7分需要所有人共同努力才能达到,0.3分是一般般就能达到,0分是什么都不做就能达到。

事实上一般公司的预期KR完成指标都是在0.6-0.7之间,过高和过低都意味着指标设定不够科学。

通过这三条实施细则,故意制定容易达到的KR就瞬间不现实了。
轻易达到的的KR指标首先很容易被发现,其次拿到1分几乎不可能的情况下你拿到高分意味着什么大家都一目了然,最后KR拿高分的意义在哪里?没有任何经济报酬反而将自己暴露在曝光灯下。

KR的意义

那么KR既然不做经济考核,有什么意义呢?
很简单,完成KR的团队会得到很高的荣誉,把不可能的数字变成可能,全公司都能看到你们有多努力。
同时我们不应该考核KR,而应该考核员工执行OKR的努力程度
由于OKR全部目标都是公开的,任何人执行的力度和用心程度都能很容易一目了然,我们希望的是部门和员工为了OKR里的O而努力,而不是纠结于KR是完成了0.6还是0.65。
同时KR还是员工工作的一个指导,员工将能知道如果完成了KR的指标就能自然而然的完成OKR的目标。

OKR的实施

另外一个OKR的关键实施方法是高频率的回顾和对齐
什么是高频率呢?
比如有的公司绩效是半年一发,更多公司都还是年底才发,那么员工的感受就很微妙了。离绩效还早的时候很容易觉得努力也不一定有用,万一后期出什么幺蛾子前期的努力就白费了。而由于这种想法前期不够努力,等到了考核期的后期又会觉得反正前期都那样了,后期再努力也没用,算了算了。
而且绩效还会根据公司表现而浮动,你都不知道能拿多少钱你怎么判断你该表现得多么努力?员工又不傻。
OKR的建议频率是每三个月考核一次,很显然这样的频率比之前高很多了。

对齐和回顾

同时OKR还建议每一个半月对齐和回顾一次OKR。
具体是什么呢?
两个意义。
一个是根据情况的变化判断OKR的目标是否有需要修正的地方,而公司的OKR修正会影响到部门和个人的OKR指标,部门之间的OKR变化也会影响牵涉到协调的其他部门的OKR,这是对齐。
然后,对每个执行OKR的实体,上级都应过问一下KR的完成进度如何,如果有什么需要协调和更改的地方应协调相关资源辅助下级的工作。
也就是说虽然OKR的考核是每三个月一次,但是我们应该更高频率的明确自己在OKR的进度中的表现如何,随时根据情况与时俱进,同样这也是全公司透明的。


OKR的难点

那么说起来都是OKR的优点,OKR那么容易的吗?

并不是!

高管很重要

OKR的关键是高层的认识和决心程度
必须有高管级别为OKR的实施全程保驾护航,由于会完全更改实施实体的运转模式,所以我们应该预期到可能有半年到一年的执行混乱期
同时由于明确和有感染力的目标需要高层仔细思考,如果一个仅仅将OKR当做KPI的另一个形式的高管来负责OKR那肯定是悲剧无疑了。
也就是说OKR的关键是高管层级对OKR的优势和实施细节胸有成竹,同时应该不断的在实施实体中进行培训和宣讲

聚焦

我们还应该认识到OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成的情况。战略专家指出:战略就是不做什么和做什么,两者同等重要,不可偏废!OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。
如果设定OKR的时候有超过五个以上的目标那就说明聚焦程度不够。任何层面的OKR目标都不应该超过三个,KR数量不超过5个。

分期推行

于是一个合适的实施步骤是先在高管和部门领导之间实行,等部门领导完全领会了之后他们作为部门的高管再在部门间推行OKR。
而一个没有接触过OKR的公司上来就全公司推行,很容易因为理解和实施步骤不一致导致不好的结果。

同时应充分认识到牵涉部门协作的OKR目标的重要性和困难程度,这也是高管体现自己协调能力的地方。

结语

OKR了解起来并不复杂,但是真正推行下去就会发现全是细节和思考。

但是我觉得OKR是真的能够改变我们这种传统公司工作氛围和面貌的方法,改变传统KPI的抽鞭子考核方式为员工努力达成自己给自己定的最高目标,一个被动一个主动,高下不言而喻。

就像我之前提到的,公司领导对公司目标都定义在活下去的时候,通过制定指标KPI考核员工,怎么能指望员工有朝气的工作,有良好的表现呢?

即使你不能影响公司层面是否实施OKR,了解OKR的概念和细节都是有好处的,用OKR的思想贯彻到个人的生活工作中同样能有很大的改观,读者不妨试试。