读书笔记：《商业的本质》 全
写在前面
最近休假，所以博客停更一段时间。
各位回见。
读书笔记
导读 管理之美在于亦步亦趋的践行
我认为领导就是帮助下属找到自己的自驱力。一切成长都是建立在这个基础之上。
在笃定大方向没有问题的前提下，成功就是让团队成功，就是让团队中每一位成员成长。大家都成长了，公司一定会赢。师傅领进门，修行在各人。无论多好的理论，不去认真领悟，不去坚持修炼，也起不到很好的效果。
中文版序 商业是探求真实、建立互信的过程
看看华为和恒大，你会发现韦尔奇所言不虚。
根据我们的经验，很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。我们希望《商业的本质》这本书能说服你采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。毕竟，要想获胜，还是要依靠强大的团队，而强大的团队离不开强大的队员。全球的每个国家都是如此，而且一直都是，从未变过。
第一章 让痛苦烟消云散
协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。
这就是okr的概念，了无新意啊。也可能商业来来回回就是这些。
最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如此。然而，在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！
事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。
没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。
领导者需要为下属服务。
很多经理一到办公室，立刻“吸”走了原有的快乐，有时是因为这些经理发表了某些负面言论，对下属缺乏坦率态度或喜欢支配下属；有时是因为这些经理认为快快乐乐就是不严肃的，而工作需要拿出严肃的态度；有时仅仅是因为这些经理没有认识到自己有责任创造快乐的工作氛围。
事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。
第二章 越挫越强
公司领导者可能还会提出解雇补偿方案，谁愿意接受，谁就会获得一笔解雇补偿费用。当然，面对这种选择，接招的往往是那些平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，在别处依然能够获得最好的待遇和机会。
在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。
其他员工的风向标。必须避免树倒猢狲散的连锁反应。
从另一个角度来讲，我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。所以，想方设法留住他们。
由于这个原因，我们倡导的“五张幻灯片法”才非常注重研判公司的外部经营环境。这样做的目标是很明确的，即让公司跳出自身的限制，看清外部的环境。这是一个巨大的挑战
有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。
真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
事实上，任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。
第三章 增长是王道
经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。还记得乔·德安基罗吗？他带领HDS公司从衰退的深渊走向了成功的巅峰。对于增长的思维，他如是说道：“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。”
为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制
在现实中，当你公司的增长速度不是很快时，你最不想做的事情可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队，虽然这个团队可能只有四个人，但你认为他们经验丰富，曾经与你并肩作战，曾经共同尝试过很多创意，我们能理解这一点。但现实却是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。
新视角不一定要引入新员工，尤其是新员工不能保证有新视角的情况下。领导者自己做到新视角更难也更有效。
如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。
平均分配有限的资金。这样的做法虽然常见，但长远来看，可能会导致公司在激烈的市场竞争中吃败仗。如果你想要增长，不要像这样多面下注，而要集中力量办大事。
根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金，而不要分散资金。
在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”
要养成创新思维，需要从文化上认可创新，公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。
永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。
和上一部分的集中预算其实是同一件事，也就是在关键点集中物质和人力资源来取得突破。
将人力资源的管理摆在了中心地位。如果你希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。
历史上的销售业绩会给销售代表们带来更多的提成，而开发新客户和对外电话联系带来的提成则比较少。结果导致一些销售代表将大部分时间用于管理现有的大客户，而不是去开发新客户，这种制度安排能给他们带来更多的提成，但对于公司的增长前景几乎起不到任何作用。
迈克尔改变了公司的薪酬体系，以销售额、利润和新客户增加情况作为评价依据。一些销售代表并不激动。难道你能责怪他们吗？多年以来，他们一直小心翼翼地管理着几个现有的大客户，他们大部分提成都是依靠这些大客户获得的。但鉴于公司增长更快的前景，大多数销售代表决定试一试。果然，AssuraMed公司的收入和利润率很快得到了提高，达到了前所未有的水平。此外，新体系还允许更多的销售代表参与到促进公司增长的过程中。最后，在没有经历太多痛苦的情况下，销售代表们和整个公司在转型中得到了巨大的好处。
在自然界中，任何不增长的事物都会走向消亡，在商业领域也是如此。毫无疑问，目前是全球经济增长缓慢的时期，有时业绩与上一个季度或上一年持平就是一种胜利了，但对于企业而言，业绩增长是至关重要的，只有这样，工作才富有意义和乐趣，如果公司的现状是业绩停滞不前，你会无法接受。你只会接受业绩增长的状态，这是很好的状态。
第四章 错综复杂的全球化
不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴，在1985年的时候或许可以这么做，今天还是忘掉这种做法吧。今天，如果你在外国的生产商得不到合理的好处，如果没有真正互利共赢的局面，你的“安排”最终就会泡汤。
最终而言，要创建一个全球性的公司，互利共赢才是关键，是否互利共赢，会影响合作事项。
如果你想看到一个你与当地合作伙伴互利共赢的局面，绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员，因为持续的人员更迭会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。而公司那些外派人员的感受如何呢？下面是文迪·邦加所说的：“第一年是无用的，因为你不知道将要留下还是回去。每样东西都要学，你会经常感到困惑。你睡着的时候，国内公司的人是醒着的，而你醒着的时候，国内公司的人却睡着了。”“到第二年，你开始了解当地的习俗和市场情况，开始建立你需要的关系。到第三年，你终于可以开始正常运作了。”对，到第三年，你才可以正常运作。但就在这一年，很多外派人员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪，想念他们的亲人。但坦率地说，这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。要记住一条根本原则：如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢（总体上，我们认为这种互利共赢很有必要），那就在公平的前提下开展合作，并且像购买并发症保险一样，在外派期限的问题上做长远规划。
我们的经验告诉我们，洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质。是的，洞察力非常重要。洞察力是什么？最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下，或者可以更确切地说，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。
洞察力是一种非常微妙的能力。但如果你见识过一个人的洞察力，你会认识到它的确存在。各种大大小小的决策都会受到决策者洞察力的影响，洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作时，或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手，往往也很重要的分歧时，要注意发现具有这两种优秀品质的人才。一旦发现了，就要牢牢抓住他们。他们会最大限度地提高你在外国的事业取得成功的概率。把他们外派到世界各地，他们都能发挥积极作用。
在各个流程中，你都必须认真思考“全球最佳惯例”。这会给你带来更大的成本吗？当然会。但没关系，因为事实证明，如果你不严格合规经营，一旦发生事故，付出的生命与财产代价会大得多。
“只需要一个错误，就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。他补充说，“更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子。”私下惩罚贿赂者是没有意义的，起不到警示作用。
当你在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为根据地，因利乘便地开拓邻近国家的市场，只要这种做法像我们之前所说的那样具有互利共赢的性质，就足够了，就能提高盈利。
全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。错过这个机会，就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。
这里提出的四个问题能够切切实实地帮助企业成功地走向全球。让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才；认真做好风险管理；不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到它们是扩张和创新的前哨。做好这些之后，令人激动的时刻就要到来了。如果措施得当，走向全球会给一个企业和它的全体成员带来很大的回报。
第五章 财务其实很简单
我们简直太喜欢差异分析了：将每个月或是每年的重要数据放在一起比较，或者将它们和原来的计划相比较，看看哪些部门的业绩好，哪些不好。在考虑收购的时候，我们特别喜欢通过差异分析来检验那些在做预测时提出的假设条件。在长期规划的过程中，我们也喜欢在差异分析的推动下问这样的问题：“你因何认为我们的竞争对手会在我们占有份额的时候按兵不动？”我们希望读完这章之后，你也会喜欢上差异分析，因为它就是财务领域中会让人发出感叹的喜悦部分。这一部分会促使你仔细研究那些数据，认真审视、权衡它们的重要性，并评估它们会带来或阻断的机遇。正是在此激励下，你才有动力去理解那些数字真正的含义，这个方法会让你做出更好的商业决策。财务中的差异分析就是要探求真实的情况。它是一场讨论，与其他的讨论相比，它更能揭露现实世界中的所有可能性、风险性和复杂性。它是一盏聚光灯，同时也是一个显微镜，是一个用途极大的超级工具，而你唯一需要惧怕的就是如果不对它加以使用的话，你就会错过很多。
有三个关键的指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。
调查的问题应该像这样：你能感觉到公司对你的关心吗？你觉得公司给予你发展的机会了吗？你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗？基本上，好的员工调查的核心问题就是，我们公司齐心协力吗？
客户满意度是第二重要的指标。我们相信，对其最佳的衡量方式就是进行实地考察，考察的对象也不能仅仅局限于公司的“忠实”客户。经理需要去拜访那些订单量不稳定或下降的客户，这些客户都是销售人员不愿意去拜访的。在拜访客户过程中要注意总结经验与教训，并从多个角度反思：“我们如何才能做得更好？”
自由现金流会让你了解公司的可操作性，了解是否可以让股东获利、偿还债务、贷更多的款以加快公司发展或是进行任何这些选项的组合。现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。
损益表又是另外一件截然不同的事了。它体现的不是公司的资产流动性，而是它的盈利能力。或者说得更具体一点，它报告的内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后剩余的资产。
数据并不仅仅是用来计算的，它们主要是被用来比较的。鉴于此，数据一般会被用于分析差异。
营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标，它们可以表示一家企业的效率走向。
第六章 如何做好市场营销
信息爆炸的年代人类发展出了无视信息的能力来保护过载的大脑处理系统。
随着市场营销中科技革命的如火如荼，消费者们也一直都在变化。他们变得越来越精明，注意力被吸引的时长越来越短，对营销信息也越来越免疫。就这一点举个例子：一项视线跟踪研究表明，很多消费者已经逐渐发展出了对广告“视而不见”的能力：在浏览网页的时候，他们的视线会完全略过网页上可能有广告或宣传出现的区域。类似地，研究还在很大程度上表明，与明显的企业营销宣传相比，消费者更信赖与自己同年龄段的人在社交网络或点评网站上推荐的产品。
难怪市场营销要一直不停地创新，这是必然的。
市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。
5P理论的内容就是：要进行有效的消费者营销，需要选择合适的产品（product）、渠道（place）、价格（prize）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（people，也就是企业的运行基础）。
营销的第一真理。
你不可能将一项表现平平、可有可无的产品一直营销下去。
唯一的方法就是创造出让人觉得“我想要”的产品。这也是为什么无论在哪个行业中，最好的营销手段总是始于产品的研发或是类似的环节。营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品，赋予它们真正有意义的特点和长处。
这一点在1960年是真理，在今天是真理，到2060年也仍然会是真理。
当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。
价格测试并不困难，而且很快就能得出结果，成本一般也不高。而且它能给你带来新的、强有力的价格灵活性。
测试，然后让数据说话。
首先得有人想出创意，然后才能将此创意付诸测试啊。实际上，要想出绝妙的宣传广告，这个过程需要一定的魔力。好的宣传仍然能够并将一直探入消费者的心底，拨动他们真挚感情之弦。但说到底，只有达到好的效果，一个宣传广告才能被称之为好，而这也是测试能够告诉你的。
所以，督促你的公司去做无条件试验吧。接下来就等着看测试结果吧。
体验式营销指的是通过创造消费者“体验”来提高曝光率、共享性和品牌价值，最终提高销量的一种方法。
要想有效宣传，就要勇于试验，考虑一下消费者的愉悦之情。问问自己：“我们已经尽力让我们的宣传方案给消费者带来惊喜了吗？”因为在宣传推广中，新奇的就是最流行的。
我们与他们的分野，让我们变成我们。
人们天生喜欢与理解自己思维方式以及优先事项相同的人打交道。
正如其他所有的关系一样，这种营销关系也必须建立在信任的基础上。双方都必须感觉到这种关系是互利共赢的。“你需要为买家提供一些东西，不管是有保证的质量、充足的服务还是设计的输入，让他们觉得在网上拍卖省下来的那点钱跟这些一比根本不值一提。”吉姆·伯格斯这样说道，“你必须成为对方的合作伙伴。你必须真正了解对方，而对方也必须真正了解你。”换句话说，现如今B2B营销想要繁荣发展的话，合作双方必须看法一致、想法趋同。营销关系必须是私人化且理智的。同时它还必须带有冷静的战略性。原因很简单：有的时候在供求关系中，供货商所得的利润并不高，因此这些关系并不具有财务意义。也许有的时候会有些短期利益，但并非长期受益；有的时候会长期受益，但在短期却无甚收获。
在B2B营销中，你需要明智地选择自己的合作伙伴。业务固定的公司会更加重视公司发展和利润之间的权衡。当公司已经建立起了少数但长期的稳定关系之后，通常情况下，选择追求利润会更加明智。但要做出这种评估，你必须要有战略性的想法。在B2B营销的世界里，你不可能每次与客户打交道都要占上风。你也不应该有这种期望。
你可能会忍不住和亚马逊比拼价格，但很显然，此举并不能保证持续性的发展，所以万万不可。对你来说，反击的唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。是的，一切又回到了合作关系上。正如我们所说过的，B2B营销确实已经被新兴的、互联互通的网络世界所改变，只是改变之后，它却与自己以前的状态更加相似。也许并不和之前的“面对面”一模一样，但是其高度的接触性却丝毫未变。
第七章 大数据时代的危机管理
由于社交媒体的出现，在危机过程中，无论对于公司而言，还是对于个人而言，形势变化的速度都大大加快了。形势变化越快，问题越糟。虽然社交媒体有各种各样的好处，我们自己也是社交媒体热情的用户和消费者，但它们却把世界变成了一个“回音室”，充斥着刺耳的声音和无情的嘲讽，一旦你的公司出了个坏消息，瞬间就可能传遍世界的每一个角落，这就像你刚喊了一声，还没来得及问对方“你听到了吗”，你的声音已经被社交媒体传到了对方耳朵里。
第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。
第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。
第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。
第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。
第五，也是最后一条，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。
公司领导者之所以要努力构建健康的公司文化和价值观，促进员工的正直和坦率品质，一个很重要的目标是预防危机。
第三条原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。事实上，很多危机都是由经理们的一些愚蠢行为导致的，是他们自己制造了大量的爆料者，招致了咄咄逼人的批评
第八章 领导力2.0
提升领导力实际上就是学会做一个更好的人。
领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：
- 真实和信任。
- 不断地探求真实，不懈地建立信任。
第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。第五，领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。这五个事项与基于“真实和信任”的领导力具有一致性。
我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一
探求真实和寻找自我的逻辑是类似的。
探求真实就是这样，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。
根据公司实际情况进行深刻探讨，而不必想着如何去取悦于外面的证券分析师，就会为战略制定过程创造一个全新的环境。政策制定过程就像拔牙一样痛苦，现在，这种日子应该一去不复返了。战略制定过程中讨论的都是各种选择方案、利弊得失以及潜在机遇。高管们不再绞尽脑汁去压缩预算金额了，而是激动不已地探讨如何提出最多的备选方案。令他们激动不已的是巨大的收益，因为在探求真实的基础上探讨如何制定战略有利于提高收益。在商业领域，求真务实的态度是一个具有竞争力的武器，能够提高公司的运作效率，提高公司的公平性、灵活性和创新性，让公司成为一个令员工向往的工作场所，员工也愿意为公司竭诚奉献。
如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。
领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。
一位领导者，一定不能抢下属的功劳。是谁的功劳，就应该是谁的功劳。如果你这样做，你就会因为自己的正直而赢得良好声誉，而且更好的情况是，你的下属会很乐意把他们的想法讲给你听。
你必须创造让下属与你坦诚交流的机会。只有这样，你到最后才可能会听到真相，如我们前面所说的那样，有时候这种真相是你迫切希望得到的信息。不过有时候，你得到的可能是一些没有价值的信息。这时，你要体恤下属的感受。无论是哪种结局，坦诚地倾听，邀请下属与自己坦诚交流，都是你工作的一部分。
如果开会的方式正确，那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说，你要鼓励下属公开辩论，如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论，你要表扬他们的勇气。更进一步地讲，在开会时，经常有人压制他人发表反对意见，这时，你要对这类人提出责备。
有必要采取榜样式管理或其他必要的模式，确保每个人都相信公司里没有任何人会控制大家的对话。不然，就算不上探求真实。
领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。事实上，领导者需要对不同的人发表对最新业务状态的看法，如果做不到前后一致，就会对自己的公信力造成巨大的打击。无论你只是一个团队领导者，还是一个公司的首席执行官，都是如此。如果是前者，那么你的听众可能只是你的上司、三个同事和几个客户。如果是后者，你的听众可能包括董事会成员、华尔街的分析师、记者等等。对于任何一个级别的领导者而言，同时对多个方面发表看法是完全正常的，但如果领导者对不同的听众发表了具有重大差异的看法，比如在业务重点、乐观程度或数据方面的说法存在重大差异，那就不正常了。真正善于博得下属信任的领导者对每一个人发表的看法都是相同的。不然的话，你与下属的信任必然遭到毁灭性的打击，尤其是在当前这个时代，信息传播没有边界和围墙的限制，随便一句话就能传到每个人的耳朵里，而且在传播过程中会出现多种变体和差异，这种添油加醋的影响会越来越大。因此，切记让自己的说法保持一致。这样各方面的人都会对你报以信任。
如果你是一位领导者，那么如果你刻意疏远离职的员工，就会导致情形迅速恶化。虽然你可能认为员工离职跟你无关，但其实与你相关。你必须直面现实，正确地处理。当初把这位员工招进来，就是你的错误。将其招聘来之后，没能给他提供良好的培训，使其取得更好的业绩，还是你的责任。当他离职时，你要让他优雅地离开，这也是你的职责所在。事实上，如果你没有处理好员工离职的情形，那么不仅这位员工会失去对你的信任，你在整个团队的公信力都会丧失。因此，要小心翼翼地处理好员工离职的情形，要极度小心。但“小心”并不意味着拖延。事实上，作为一名领导者，如果在员工离职的问题上处理得不及时，就可能导致这名将要离职的员工在办公室走动的时候，其他员工因为知道他要离职而竭力躲避他。如果一个人遇到这种情形，那对他而言简直太残酷、太痛苦了。要不惜一切代价避免这种情况。
领导者的地位确实会给你带来激动和乐趣，但你很快就发现，有些员工需要你给予格外的关注，你的竞争对手数量之多、动作之快都超出了你的预料，还有方方面面的因素限制住了你的预算数字，不允许你按照之前设想的那种灵活方式去做事，而且经济因素和技术因素带来的破坏会一直存在下去。唯一的应对良方就是“简易化管理”。在每一个决定和每一个行动中，都要不断地追求真实，不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。探求真实应该成为领导者坚定不移的目标，领导者应该为此拿出发自肺腑、无可抑制的热情，迫不及待地查清楚公司内外究竟发生着什么。肌肉需要每天锻炼，才能更加强壮，信任也是如此。信任应该被视为一种行为规则，在与下属、上级、所在社区、供应商、客户等群体打交道的过程中，要通过一举一动加强彼此之间的信任。将探求真实与建立互信结合起来，那么由此产生的合力将会打破今天那些陈旧的领导规则。
第九章 建立一个卓越的团队
要勇于承认和面对自己在招聘过程中的失误，不要为了防止上司或同事发现自己的招聘失误，或为了防止新人工作出错而把新人的工作揽到自己这里。如同任何形式的“犯罪”一样，掩盖问题往往导致情况越来越糟，比最初的问题还糟。请相信我们，你的上司会理解你的，你承认失误反而能为你博得尊重。一旦出现失误，就要敢于面对，以一种能够照顾到他人尊严的方式将不成功的新人解聘，之后重新开始招聘。以更好的方式重新开始，根据正确的招聘要求重新开始招人。
表现得多么优秀，多么有吸引力，“诚信”都是一个具有“一票否决”作用的先决条件。如果诚信缺失，其他方面再优秀的应聘者也不能录用。其他“必备”特征还包括一些受到普遍欢迎的情商要素，比如具有自律意识、自知之明、内在动力、同理心和社交技能。
成功的招聘需要遵循一定的规则。招聘者需要先知道公司需要哪些能力和行为方式才能赢得竞争，然后要深入考核应聘者，看看它们是否具备这些素质，最后只与那些具备这些素质的应聘者签约。虽然招聘过程就是这样开展的，但你仍然可能会出差错，不过你可以用严谨的态度提升成功概率。好的招聘不是即兴表演，需要慎之又慎。
无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利。· 性格很重要，特别要警惕坏性格的人。
过度情绪化的问题在于，它会逐渐扩散，直至影响到团队的每一个人，这类人喜欢四处散播关于他人的隐私和流言蜚语，导致他人陷入窘境。
要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。
留住人才其实很简单，就是他们幸福与否的问题。幸福的员工才对工作有热情。他们承担的责任与自己的能力相匹配。他们喜欢并且真诚地关心同事与客户。同事与客户会让他内心充满动力，促使他尽力把工作做好。他们效率高，愿意配合他人，与他人合作，在合作中取得成功。幸福的员工才会留下来，才会做好工作。不是吗？因此，你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。虽然让下属有幸福感是一件迫在眉睫的事情，但请不要过度担忧，或者说不要忘记应该从哪里着手。要从薪酬开始着手。
即便你自己的涨薪幅度不符合你的预期，你也要慷慨地给下属涨薪。要学会分享下属成功的喜悦。毕竟，你们属于同一个团队。
除了涨薪之外，你还有另一个方法：你可以打造一个卓越的工作环境。是的，卓越的工作环境。我们这里所说的卓越，是指工作环境要充满乐趣，令人兴奋，并且给下属充分授权，而非集权。这样的工作环境令人向往，人们都期待着到这里工作。顺便说一句，这并不是专门给你的上司或你上司的上司提出的一个要求。创造这种工作环境是每一位领导者的职责，无论你的团队只有三个人，还是有3000人，概莫能外。
应该传递积极的能量，打造一种“我们可能变成巨人”的士气，给予畅所欲言和得到倾听的机会以及真正发挥影响力的机会。此外，还要消除公司里单调乏味、愚蠢压抑的官僚主义风气和等级制度，不要让员工把大量精力耗费在琐碎繁重、没有意义的工作上。如果做不到这些，你可能会失去很多优秀员工。
简单地讲，差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系，有助于提高领导力。每名员工每年至少与他的经理见两面。经理把一张简单的业绩评估表摆在员工面前。最好是手写的，这样看起来更亲切。在这张评估表左侧的那一栏，经理可以列出这名员工的优点，在右侧那一栏列出有待改善的方面。然后，经理再同这名员工开展一次深入的对话，从战略角度或财务角度分析一下这名员工完成业绩指标的情况，看看这名员工的所作所为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式。在对话结束时，经理可以非常具体地讲一讲自己对这名员工的评价
很多公司管理水平很糟糕，导致员工根本不知道上司如何看待自己的表现，这种朦朦胧胧的、充满不确定性的状态实在太常见了，往往耽误员工的发展，而有了差异化考核制度，员工可以及时地打破这种状态，更好地把握自己的未来。这种朦朦胧胧的状态是很可怕的，但上述透明的、有利于增强公司活力的措施却很少有企业会采用。
“能人治理”制度，或者说“精英治理”制度（meritocracy），对优秀人才很有吸引力。这是一个不言自明的事实。聪明的人、有才华的人都知道自己的价值，他们想赢，他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可，这种认可既体现在薪酬上，也体现在心灵上。
在很多公司，人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样，是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。这种情况必须终止。你知道我们所说的“行政职能”的意思，就是给员工发工资、办社保和发福利。我们认为，在完美的制度下，人力资源管理部门的这些职能完全可以大大弱化，或者由财务部门的人去做。这种新范式就是让人力资源管理部门去做它们真正应该做的事情。
人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。
你必须找到正确的人与你共同奋斗。首先，要用正确的方法、严谨的态度和精心编写的招聘要求清单，遴选一些具有合适技能与行为方式的人才，帮助你落实公司的使命。招聘工作其实是很难做好的，仓促凑合只会让事情更糟糕。一旦你有合适的人选，你需要创建一个卓越的环境去激励和留住他们。为此，你要努力消除公司的官僚主义风气，鼓励创新，给员工自由，为员工创造发展机会，让他们用主人翁的姿态去关心公司发展，去为公司做贡献。此外，你还要利用差异化考核制度去消除不确定性的迷雾，让员工清楚地了解你对他们业绩的看法，给员工以及管理者创造一个把握自己命运的机会。“能人治理”的模式是行得通的。最后，你还要将人力资源管理部门从琐碎的行政工作中解放出来，让他们专心致志地做真正需要做的事情：发现人才，帮助员工完善职业发展规划，建立能够改变员工和公司命运的优秀团队。如果把这些做法综合到一起，你就准备收获喝彩吧。
第十章 天才、流浪汉与小偷
如果你是一个领导者，你的部分职责就是承认很多下属经常生活在担心之中。你要敢于面对这个现实，这也是你的分内之事。
技术经理必须关心最后期限、盈亏线和产品线的问题，必须实事求是，对公司的经营状况做出全面分析。乔伊指出：“最优秀的首席技术官是想有朝一日成为首席执行官的人。他们不会一参加谈判就想增加预算，然后让你讨价还价地取一个中间数字。他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。”
管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别，不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系，这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟，天才也是人。
那么，公司的领导者们应该如何与远程工作的人保持联络呢？答案是：充分利用信息时代下的每一个工具，最大限度地实现公司理念的“社会化”，即通过网络与异地的合作伙伴保持联络，确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神，体现了公司的价值观和行为方式。不能以随意的态度去对待这种“社会化”，而是要真正将其视为一个优先任务，并为此付出不屈不挠的努力，利用技术手段实现这个任务。
如果你需要管理在家工作的人，那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术，和他们保持联系，并且能够管理不同国家的自由职业者。他们不在你的视线中，并不意味着不在你心中。
作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。
大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者，你会深受其害。
你要和员工探讨一下他们在担心什么，告诉他们真正需要担心什么以及哪些担心只是受谣言或猜测的误导，因为如果你不这样做，我们可以向你保证，他们的想象力将导致他们浪费大量的精力，最后却几乎看不到什么工作效果。
富兰克林·罗斯福说过：“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。”这句话是很正确的。作为一位领导者，你的工作职责就是消灭恐惧，无论经营环境好坏，都要不断地探求真实的情况。
第十一章 我的生命应该如何度过
高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。
引用马克·吐温的一句话：“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。”
事实上，有时候，要转换到自己理想的工作似乎根本没有可能，因为这会给你现有的生活带来翻天覆地的变化。然而，我们仍然建议你用这种方法找出你真正希望做的工作，它就像一颗启明星，为你指出继续前行的方向。
要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。
第十二章 走出事业低谷
事业低谷的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。在你的上边，有一个“拦截者”，这个人通常是你的老板，他自己干得不错，也不打算退休或者改行。老板的上边说不定还有一个“拦截者”。这样的情况绝对让人抓狂，但是在公司里十分常见。罪魁祸首是你的公司、行业，或者是整个经济的不景气、停滞不前甚至是萎缩。在这种情况下，你自然很难获得升职的机会。这种拦截，也存在于家族企业之中，这些企业中最好的职位，人选早已内定。
真正的问题是，在现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章中谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。上司都太忙了，或者他们觉得员工们自己会发现问题，还有些上司觉得自己“心太软”，开不了口。
部分是向上管理的概念的应用。
想展示宽度和深度，首先要改变的是，不要仅仅满足于完成任务，你还要超越。你必须超额完成。这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。
记住，老板让你完成一件任务，通常情况下，对于结果如何早已心中有数。他们会认为你将通过做出分析、提供细节或数据，来肯定这个结果，这样他们在向自己的上司汇报时也能更有说服力。或者，即使你的老板心中没有答案，他们头脑中对于这件任务的最终结果也会有个大致概念。
超额完成，意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。
想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。这个任务得是一项艰巨、高知名度的任务，尤其是别人都不愿意接的任务，像是进行只有老板喜欢的计划，接手人人都说要垮台的合资企业，接手一个效益差、地理位置偏远的制造厂，或者接洽出了名的喜欢刁难人、催命鬼似的新客户。不幸的是，处在事业低谷期的很多人都主动离这些任务远远的，他们觉得“处境不好，干吗还要雪上加霜”。这种想法有道理，但当你意识到成功解决一项艰巨的任务后所带来的好处时，你就不这么想了。一下子，你会由跟随者变成领导者，由失败者变成赢家，由可能行变成了肯定行。对，这项任务也可能失败，但任务失败并不意味着是世界末日，你可以另谋高就，而且简历上还可以多一些能力、多一段经历。在最顺利的情况下，解决艰难任务的好处是十分振奋人心的。事实上，你可能后悔，为什么等了这么久才发现自己可以胜任如此重大的任务。
不论你现在的事业处于哪一个阶段，都将身边的每个人当作你的导师，不管年龄大小，不管他是不是在你所在的领域。在周围的导师中，寻找优秀的品质。如果你周围有一个很会演讲的人，向他学习，并把学到的运用到你自己的讲话中。如果你部门里有一个经理很会带新人，向他学习技巧。如果你的同事或上司非常善于组织会议，将他看作你的导师，虚心请教。其实，每个人都知道些你不知道的事。找到这些你不知道而别人知道的事，虚心学习，这样你的工作就会更有效率，表现就会更好。每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。你的事业也会的。
如果你停滞不前，这些目标你一个也实现不了。所以，不要仅仅完成任务然后逆来顺受，而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神，再不济也无非当是积累了经验，但如果顺利的话，你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利，不要因为年龄放弃学习新技术，把自己当成一个年轻人，努力跟上最新技术。把每个人当作导师，努力从别人身上汲取智慧。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。爱人者，人恒爱之。
第十三章 心若在，一切就在
每一次结束都意味着我们重新站在了起跑线上。这多好啊。重新开始使我们能够再造自我。每一个结局都意味着全新的开始。这多好啊！
不要让一次结束阻碍你前进的脚步。每一次结束都是一个重新开始的机会，让你变得更聪明，更有经验，更勇敢地继续走下去。
不要认为自己可以继续原先的思维方式和行为方式。在新公司，你要放下自己的防御心态，迎接潜在的变化，你会遇到学习和成长的机遇。你要考虑一下这些机遇，甚至要拥抱这些机遇。
结论
★★★☆
还行吧，虽然没有什么新意，但是也谈不上浪费时间。