读书笔记:《高绩效教练》上

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读书笔记

推荐序一

中国需要绩效教练的第一个原因是,绩效教练之路是一条真正能够激活员工、实现低投入高产出且无公害的道路。

靠过度压榨人的极限来推动发展的模式不管对企业还是对身处其中的个人都是不可持续的。然而大部分企业决策层并不知道除了用胡萝卜加大棒来逼迫员工“拼命”外,他们还能做些什么,恐惧未知让他们觉得只能继续在老路上走下去,尽管越走越窄,但是感觉别无选择。更残酷的是所有企业都想像互联网明星企业那样能够有足够多的胡萝卜去“激励”员工(因为单纯用大棒就更无法实现可持续经营发展了),所以寻求替代之路是必然的选择。

中国需要PCI绩效教练的第二个原因是,这本书里给出了一条使本土企业家可以通过学习、练习和身体力行教练方式来提升自身的领导力的道路。绩效教练方式能够使那些有使命感、有学习欲望的企业家,开始真正有能力去激励和赋能给新的专业领导团队,同时确保企业持续保持创业进取的心态和文化,并且管理好企业的重大生存风险。而一个企业家的觉醒能够带动整个企业文化的良性变革,越来越多的企业觉醒能够带领我们的社会进一步走向良性可持续发展的未来。

让一个企业向全新的运作方式转型从来都不像书里写得那么轻松美好,这也是导致非常多企业尽管知道更好的方式是什么,却无法行动的原因。绩效教练方式的出现可能就是答案。通过学习践行教练方式,企业家和领导层能够首先从自己内心的觉察开始转变,有意识地协同努力,根据自己对企业的经验和认知,真正按照自己感到安全的方式来由内而外地改造企业的文化和追求发展的方式,而不是依赖于某种外部理论和专家理念。

推荐序二

面向未来的成功领导者将更多地选择以教练方式引领而不是通过指挥和控制来推动个人乃至整个组织的发展。人们对于被对待的方式的期望正在快速提升。指挥、命令、专制和等级正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。

什么样的问题才是有效的问题?本书作者约翰·惠特默爵士,提出了GROW模型

推荐序三

本书所提到的Coaching(即“教练”)则完全剥离了“教”的成分,它是启发、激发和挖掘潜力,是由教练对象自己来决定自己的问题是什么,有哪些解决方案,最终该怎么做。这种启发教练方式将对话的重点集中在了提问者的身上,最终成果的取得也依赖于提问者自身的思考和改变的动机。

“高绩效教练”强调的是自主和平等,没有师徒之尊卑,教练对象积极思考,对自己和任务负责;教练需要持有平等和耐心的态度,避免高高在上或直接插手指挥。

拥有一支敢于试错、勇于创新的队伍,发掘其中每个人的潜力,激活个体,才能形成真正的战斗力。在团队创造力建设方面,精英依赖性尤其有限!其实,人与人之间真正的智商差别并不大,关键是如何营造一个健康的教与学的环境,使团队成员之间互为教练,直到发现问题根源并找到解决方式。

推荐序四

极少数特别优秀的企业,都会设立专门的组织发展部,直接向CEO汇报,这与传统企业把组织发展视为HR的一个下属职能不同。在这些少数的优秀企业内,组织发展部多聚焦于一个小而关键的点:培养和发展中高层管理者。

绩效=潜能-干扰,这直接点出了开发潜能、提高绩效的关键,即我们要帮助自己和他人排除内心的干扰,过滤掉噪声,把“我不行”的声音通通扫地出门,隔绝在千里之外。

是的,转变管理的意识是非常重要的一件事。事实上,我觉得管理这两个字本身带来的疏离感和抗拒感已经到了我们应该抛弃管理这个词的地步了。

越来越多的创新公司正在拥抱赋能的理念,致力于打造公开透明、共享责任、网状连接的企业文化氛围。它们引入OKR、共享目标,并努力培养中高层管理者,帮助其快速掌握教练的核心技能,帮助公司各团队聚焦于组织真正的目标,也帮助所有涉及的团队和个人战胜“内心博弈”,实现快速成长。而“教练”一词正在逐步成为大家的共识,因为它是帮助我们达成以上目标的必备武器。

推荐序五

原则就是愿景和价值观的综合体现,是一套判断的标准,可以让公司所有人都对事物的处理胸有成竹,而不是基于目标和数字的一种压力和限制。

伟大公司的领导力是基于原则的。一个受原则支配的系统与一个受规则控制的系统之间存在着显著的区别。原则定义了事物的中心或理想的状态,或者系统中真正渴望的东西。规则界定了允许的边界,并在很多情况下限制了可能的成长。按规则运作的组织通常会导致一家公司在允许的边界内运营,而不是释放它的潜能。

伟大公司的领导力是基于原则的。一个受原则支配的系统与一个受规则控制的系统之间存在着显著的区别。原则定义了事物的中心或理想的状态,或者系统中真正渴望的东西。规则界定了允许的边界,并在很多情况下限制了可能的成长。按规则运作的组织通常会导致一家公司在允许的边界内运营,而不是释放它的潜能。

杰出的公司致力于为所有利益相关方做出长期和持久的贡献,并实现优秀的财务业绩。他们的领导人非常清楚为什么员工应该将自己的职业生涯奉献给这家公司,为什么客户应该与他们合作而不是别人,为什么供应商应该优先支持他们,为什么社会应该信任他们以及为什么投资者应该选择他们。

我们经常忘记(往往是以牺牲高绩效作为代价)是我们的员工以及我们之间的协同努力才造就了公司的伟大,是我们的员工为客户提供了服务,设计、生产和交付了产品,并创造了新的创意,是员工创新并产出了成果,是他们选择了将自己的精力贡献给一个比自己更伟大的愿景和事业。

听起来很像高调和鸡汤,但是事实上这是有可能实现的。

作为领导者,我们需要采取必要的行动来获得长期的信任和承诺,以此作为长期价值创造的基础。我们的行动和决定必须对社会是有益的,文化上是令人满意的,道德上是公正的,经济上是可行的,对生态是负责的,并且最重要的是这些行动和决定是令人信服的和透明的。
我们作为领导者的责任是为我们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程,值得他们为此奋斗。人们在组织中的工作感受及其投入的热忱和忠诚度,决定了好公司、优秀公司和卓越公司之间的差异。最终,我们的内在心态和外在领导风格决定了我们组织的活力、能量和使命感。

译者序

我们现在还无法预测未来的组织形态,但可以预知的是,组织中的领导方式、同事关系,工作的重点和工作方式,个人的成长和职业发展,将会发生根本性的改变。教练技术是未来组织发展和个人成长的重要趋势之一。

传统的指挥型管理者逐渐让位于创意时代的教练型领导者!面对知识员工、创意员工,卓越的领导者最重要的不是告诉下属做什么,而是建立平等的合作关系,提出好的问题,让下属去觉察、思考和担责,成为工作的主人,而非工作的奴隶!帮助员工成为更好的自己,而非混天度日。

教练的定义。

教练是客户的伙伴,通过发人深省和富有想象力(创造性)的对话过程,最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。

There is no easy way, only hard way! 世间没有捷径,只有努力和坚持。

第一,教练是一种全新的思维和行为模式,“知、信、行、习”需要1万小时的积累,绝非一次培训课程就可以完成蜕变。

第一,教练是一种全新的思维和行为模式,“知、信、行、习”需要1万小时的积累,绝非一次培训课程就可以完成蜕变。

20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍,而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。这就要依赖于以激发人的潜能为中心的新的领导风格,而教练型领导是其中最重要的领导风格之一!未来的领导者需要具备教练心态和教练能力,才能吸引、激发和培养一流的人才。

统一这世界上的语言,什么语言不重要,什么手段也不重要,重要的是统一。当然如果是汉语那就最好哈哈。

“如果你现在可以做出一个决定,这个决定将影响1000年后的人类,这个决定将会是什么?”

前言

越来越多的人在工作中寻找“值得他们为此奋斗”的工作的意义。

引言

这代表了企业未来的发展方向,企业与其目的的重新连接,与其存在理由的重新连接——归根到底,难道所有企业的存在不都是在满足一种需求吗?

练习活动将帮助你通过实践体验来开发教练的基本技能,这是我们所倡导并被证明是最有效的学习方式。毕竟人们可以完全熟练地掌握教练理论,但无法不通过实践来进行教练。

与选择任何新的技能、态度、风格和信念一样,学习运用教练方式需要决心、练习和时间,才能够做到高效和运用自如。

一旦你决定踏上个人发展的旅程,你就可以发展和改变自己的工作和生活。一旦组织决定开启一段进化的旅程,组织就可以发展和改变组织中的人的工作和生活。在实践中,教练流程促进了每一个阶段的进化,进化是由内而外的,永远不能以规定的方式进行教授。

致读者

教练术和方式会成为管理的常态,那些旧的不能激发人的全部潜能的领导方式则会被取代。随着越来越多的组织选择教练式领导方式,组织将成为人们释放其潜能的平台,组织与人员之间最终将发展成为一种共生共创的关系。

第一部分 教练不仅仅是一门技术

第1章 什么是教练

教练创造的成果在很大程度上依赖于彼此之间建立的密切的工作关系,以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。通过由内而外的激发而不是通过被告知或教导,教练对象在教练过程中澄清了事实,培养了新的技能和行为,这和体育教练非常类似。当然,提升绩效目标是非常重要的,如何通过最佳方式和可持续地达成目标却更加重要,这是本书的目的。

内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

随着组织发展的需要,员工敬业度被证明和组织绩效密切相关,影响员工绩效的行为,都和教练有关(例如,促进合作、设定有意义的目标、授权、责任担当),教练已经找到了与商业对接的语言,尤其是对员工行为的影响。

导师辅导与教练很不相同,因为教练的作用不是要依赖于“一个年长的、经验更丰富的人传授他的知识”,事实上,这将破坏一个人建立自身的可持续的绩效表现的信念。相反的是,一位优秀的教练要精通教练方式,而不是某一个专业学科,这是一个很大的优势。教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验,在什么时候不需要分享。

良好的教练和领导,以及良好的导师辅导,可以而且应该让受训者超越教练、领导者或导师自己的知识局限。

他的研究对象是成熟的、完整的、成功的、自我实现的人,他推断我们每个人都可以成为这样的人。事实上,他断言这是人类的自然状态。在他看来,我们需要做的是超越自己内心的藩篱,走向进步与成熟。

吾性自足不假外求,王阳明等你好几百年了。

我们希望通过展示自己和与他人争夺权力、胜利或认可,获得他人的尊重。这些是情感需求,但有赖于他人的存在,而且最终会被一种更微妙的尊重需求所取代——自尊需求,我喜欢称其为“自信需求”(教练的基石以及实现高绩效的前提条件)。这时我们对自我提出了更高的要求,有了衡量自我的标准而不是只看他人怎么看我们。从思维模式的角度而言,我们进入了独立自主层次。

人们会寻求参与那些有助于满足他们需求的活动。他们很可能没有完全意识到这一过程倾向。工作会自然而然地找到方法去满足这些需求,然后就必须发展到下一需求层次。

当今整个社会都集体在寻求金字塔中更高层级需求的满足,如存在的意义和目的。企业也开始在这些高层次需求方面反思改变。

自信的建立不是来自威望与特权,威望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时,自信才会随之建立。给予升迁却不给予真正的权力,也不给发挥潜能的机会,反而会适得其反。下达命令的方式会剥夺选择权,赋予负能量,使人潜能受限、失去动力,而教练正是反其道而行。

公司正在寻求改变领导风格,而员工也对其提出了要求。要想让这些年轻且更加成熟的员工(按马斯洛的话来说)感到满意,就需要立刻做出改变。这个问题的解决极其重要,随之而来的企业绩效的提升十分巨大,并且最终会对人、企业和地球(我们PCI所说的三重绩效底线)都产生实质性的影响。

年轻员工不断改变的期望已敲响了警钟。面试时,他们想知道公司有什么培训和发展机会,公司的领导风格是什么样的。他们不是在寻求,也不想要找一个终身的工作。如果他们的需求得不到满足,他们就会离你而去。他们所需求的是能帮助他们树立自信的东西,比如教练型领导风格。

只有真实才会带来良好的自信。这当然是更宽广的利他主义价值观的出现——领导服务他人,而非自己。

低于这一需求层次的领导者都有自私的心理,无论他拥有什么别的技能。这种领导力只能对下属中有相同抱负的人有效。

要想成为名副其实的领导者,一个人必须超越对地位和认可的需求以及对自我利益的需求。有领导抱负的人在适应领导岗位的过程中会在较低层次磨炼领导力技能,但是在他们成熟之前应该对他们控制他人的权力加以限制。

成人学习理论告诉我们,成人与儿童的学习方式完全不同。在这个过程中,自信是关键。教练是成人在实践中的有效学习方式,它既是领导者的需要,也是领导风格改变的方向。

第2章 创造高绩效的文化

吸引和留住优秀人才,以及培养下一代领导者是全球范围内的CEO最关注的问题,这预示着变革即至,现在,人力资本被广泛认为是公司实现可持续发展和业绩增长的最重要贡献要素之一。

一种运用全面系统的方法的能力,它是个人发展的产物,是从旧的恐惧模式转变为信任模式,并认识到人类在社会和精神上都在不断发展。教练方式是推动者,教练文化为企业的高绩效创造了条件

没有一家公司会为了改变而改变,或者仅仅是为了对员工友善一些,而贸然承担重大变革所带来的风险和动荡。虽然文化变革将会并且需要以绩效为导向,但今天的绩效的定义已经更加广义。竞争和增长带来的驱动力正在减弱;稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。那些不能从旧有的模式转变为未来可以接受的新模式的公司和个人,在我们这个供过于求、碎片化和不稳定的市场中将无法生存下去。

企业需要转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。技术创新的速度导致领导者经常发现他们没有时间去学习他们的团队的技能。全球化、人口变化、欧洲的进一步融合或瓦解、移民以及互联网和即时通信的多重效应迫使企业不得不改变其运作方式。

教练式领导是转型文化的主导领导风格,并且在从命令型风格到教练型风格的转变中,组织的文化将会改变。层级管理让位于伙伴与支持,抱怨让位于诚实的评价和学习,外部激励让位于自我激励,自我保护让位于团队合作,拥抱变革而不是害怕变革,让上司满意转变为让客户满意,讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代,工作的压力变成了挑战,短期的救火反应让位于长期的战略性思考。

害怕指责不仅抑制了精心计算的风险承担,还阻止了对系统中低效的诚实认知、识别和承认。指责激发自我防卫,自我防卫降低自我觉察!没有准确的信息反馈,就不会有恰当的自我调整。

自尊是人格的生命力量,如果它被压抑或是削弱,那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力,认可和尊重他人的能力和自尊,压力将随之减少。领导如果做不到这点将给员工增加压力。

“绩效曲线”关注于文化的集体主导思维模式,以及如何创造绩效环境(见图2)。组织文化的最大影响因素是它的领导者群体

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管理人员主导的思维是“他们如果按照我告诉他们做的去做就好”,这会导致责备和评判的泛滥。毕竟,当我们认为某人做错了事情时,我们的第一反应是什么?人的自然倾向是批评或指责。心理学家约翰·戈特曼的研究表明,当批评变得普遍时,就会导致关系紧张。

教练型领导风格是高绩效文化的赋能者,因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。

第二部分 教练的原则

第3章 教练是情商的实践

教练不仅仅是一种在某种既定场合下拿出来僵化运用的技术。它是一种领导和管理的方式,一种对待他人的方式,一种思维的方式,一种存在的方式。伴随着岁月的前行,当“教练”这个词从我们的字典中悄然消失的时候,它就会成为我们在工作和其他场景中的相互连接。

问题在这里,人与人之间相互信任是有条件的。

情商是一种与人连接的能力,它基于人与人之间的相互信任,而不是相互恐惧,因此,它牢牢地定位在“绩效曲线”的相互依赖部分,能够促进产生高绩效。

好好学习天天向上。

情商可以被描述为人际智慧,或者更简单地说,是个人技能和社交技能。戈尔曼和其他人已经界定了许多能力,包括:自信、同理心、适应能力和变革催化剂,这些能力可以划分为4个领域:自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理。

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● 自我觉察——理解你为什么做你在做的事情。学会认识你自己的人性倾向、内在干扰和偏见,以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应。这将通过自我管理和超越内在障碍来释放潜能,从而提高你的绩效表现。
● 觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。学会识别他人的优势、内在干扰和动机,以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。通过对他人保持好奇心、倾听和合作来提高社交技能。
● 组织觉察——对组织文化产生积极的影响。学会协同个人、团队和组织的目标,培育出一种教练型领导方式,促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

领导或教练需要什么技能呢?当然,他们需要培养核心技能,诸如通过强有力的提问来创建觉察和增强责任感,培养良好的倾听能力,并遵循第三部分所述的GROW模型。想要达到更好的效果,他们需要学习更高级的教练方式。教练方式是如此博大精深,可以帮助领导者和教练者迈入他们自我发展的下一个阶段,也可以帮助他们所在的组织向更高级的阶段进化。

你找到了如何建设伟大公司的办法了吗?我不光找到了,我还亲自培养出源源不断的超人。

你想问他一个问题吗?如果是,现在就问他,听听他的答案。

●面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。人才保留是一个至关重要的问题,人们对如何被对待的期望正在快速提升。指挥、命令、专制和等级等正在失去吸引力和可接受性。优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣。
●领导方式决定绩效表现,教练型领导方式激发最高的绩效。绩效与领导方式之间的关系已有广泛记录——请参阅上一章以进一步理解此问题。哪个企业不喜欢更好的表现呢?这一点从认知的角度已得到广泛的认可(无论是在公共部门、还是私营组织),但组织仍然很难嵌入和体现他们所倡导的行为。在很多情况下,领导者和追随者都会串通抵制变革,即使变革对于双方都有利。
●帮助他人培养自我觉察、自我责任,由此,他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。领导者每天必须做出选择和决定。要有效地做到这些,他们需要这些基本的个人特质。教练方式培养领导者,而在当下每个部门、每个机构和每个国家都缺乏领导力。
●组织运营的外部环境正在发生快速变化,这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。全球化、即时通信、经济危机、企业社会责任以及巨大的环境问题都是一些明显的例子,类似的情况还有更多。要想成功应对这些变化和变革,使自身不致被淘汰,则需要新的领导品质。

第4章 作为教练的领导者

我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极,一端是专制的方法,另外一端是放任,并希望达到最好。如图4所示。
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图4 传统的管理

当我得到第一份工作,我的上司也告诉我该做什么。所以,当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候,我会做什么呢?我也告诉他人该做些什么,因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态:我们是在被告知的方式中成长的,而我们也非常精于此道。

放权在横线的最右端,是只把事情交给下属,放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是,这样做对双方都有风险。领导者放弃自己的责任,但仍是他说了算,下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。领导者有时善意地退后,希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的,因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此,他的个体责任感仍会偏低,而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。

这才是教练领导方式真正先进的地方。

教练处于一个完全不同的平面,结合两个终端的益处又规避了二者的风险(见图6)。
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图6 教练型领导方式
在回应领导者的教练问题时,下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能,从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答,领导者不但知道下属的行动计划,还有其背后的思考。此时,他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况,并因此对情况有了更多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性,并且是支持性的,所以当领导者不在的时候,员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制,并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。

领导者的任务很简单:完成工作,发展人才。但时间与成本的压力限制了后者,现在教练型领导则能够带来双重的效果。

领导者如果教练辅导他的员工成长,则员工会承担更多的责任,让领导者摆脱救火的角色,这不仅仅让领导者可以更多地从事教练工作,还可以投入到只有他能解决的重要问题上。因此,培养团队的行为实际上是自身利益的最大化,而不是毫无价值的理想主义。

在大多数工作场景中,时间、质量和学习总是相关的。实际情况总是令人遗憾,对大多数企业而言,时间优先于质量,而学习排在第三位。领导者很难放弃告知,因此,企业的绩效表现远远低于其巨大的潜能。

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完美的胖达

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