读书笔记:《高绩效教练》中

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读书笔记

第二部分 教练的原则

第5章 教练风格:伙伴关系与相互合作

教练心态能够立即创造出一种相互依赖的文化,而不是传统管理方式中依赖他人的文化。在似乎是全球范围内都在追求“少花钱多办事”的背景下,领导者会有一种如释重负的感觉,因为他们可以学习如何通过伙伴关系与相互协作来充分发挥员工的潜能和智慧,而不需要始终单独承受着要为员工提供全部答案以及需要独自寻找前行道路的压力。

教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念,相信自己和他人的能力、智慧和潜能,使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功,而不是弱点、问题或过去的表现。教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事,并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的;这是一种文化,在这种文化中,“最佳实践”不是你过往所知的,乐在其中对于学习成长至关重要,而“挫折”则被重新定义为成长的机会。在这里,任何事情都可能发生,相互协作是终极的赋能推进器。

对的,这是驱动力3.0最难实现的地方,只能等待员工找到自驱力。如果员工不到这个层次,九游回到传统的管理方式。

没有哪位领导会怀疑自我激励的效果更好,但强迫他人进行自我激励本身在概念上就是自相矛盾的。自我激励存在于每个人的头脑里面,即便是最高管理层也无法触碰。

如果激励机制已经让我们感到失望,我们就必须从根本上改变对激励的理解和定义。如果人们真的要呈现出最好的表现,他们就必须自我激励。采用教练心态的领导者将会推动自我激励的发生。

无论作为教练还是领导者,你的卓有成效在很大程度上取决于你相信人的潜能。“使人发挥最佳”和“你的隐藏潜能”这些表达意味着有更多的潜能在等待着被释放。除非你认为人们拥有比他们目前的表现更多的潜能,否则你将无法帮助他们提升表现。领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。

提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能,以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。

要进行成功的教练,你必须采取一种比认为人们的能力 “已经就这样了”更为乐观的看法,即一种教练心态。假装乐观是远远不够的,因为你将以许多微妙的方式传递你的真正信念。培养他人的自信要求你改变对他们的看法,并在此过程中放下控制他们的欲望,或坚持认为自己比他们优秀,从而使他们依赖于你。你可以为他们做的最好的事情之一是帮助他们不再依赖你。

有太多的时候看到他们的杰出表现,你可能会担心失去工作、权力、信誉或自信。

划重点,很重要!

人们要建立自信,除积累成功外,还需要知道成功是源于自己的努力。他们也必须知道其他人相信他们,这意味着被信任、被允许、被鼓励和被支持来做出他们自己的选择和决定。这意味着被平等对待,即使他们职级更低。这意味着他们不会受到歧视、命令、忽略、指责、威胁或诋毁。

选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维,这是教练心态的本质。这将增强他人的自信和自我激励,并使他们的人生绽放。运用这种思维,你可以教练辅导他们自己做出强有力的选择,并乐于看到他们的优秀表现和成功。无论任务或问题的内容如何,教练的根本和持续的目标都是帮助他人建立自信。如果领导者接受这一原则并坚持不懈地采取行动,那么他们会因为关系和绩效的大幅度改善而感到惊讶。请思考你是如何在团队成员身上建立自信的。

另一种有意识地影响工作关系、一个会议或一个项目成功的方式是设定明确的意图。无论你是想与同事或整个团队进行快速的对话,还是规划一个正式的教练会话或绩效评估会话,都要为会议设定明确的意图。为会议结果设定明确的意图对其成功具有重要影响。你可以将这种意图定义为没有任何障碍时你的梦想。

当你有意识地创造了你的工作环境时,你的工作效率会更高,更有创意,并且有更好的团队合作。在工作关系中的伙伴关系和相互协作需要建立在明确的期望和有意识创造的协议基础上,而不是相互默认。通常人们立刻投身进到一个项目或新的工作关系展开工作,而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和最优的工作协议。以创造成功为目的的、有意识地结伴来创建工作关系能够解决这些问题。从刚一开始就有意识和审慎地设计一个良好的工作关系可以建立起相互尊重、信任和共同协议,这对相互协作和产生高绩效至关重要。

许可不仅仅包含在有意识的工作协议中,在我们的教练过程中也是必不可少的。你经常认为可以提供给对方一个很好的建议或者一些宝贵的经验。当碰到这种情况时,人们普遍的自然倾向是直接干预进去说“你知道你应该做什么……”或“我有同样的问题,我是这样处理……”这里应该考虑先忍住不说出来,并首先请求对方许可你分享知识:“如果我分享了对我有用的东西,这对事情(对你)会有帮助吗?”

批评的解药是好奇心。当事情变得艰难时,你要变得好奇而不是批评,这将确保伙伴关系和相互协作不会脱轨。除此之外还有更多——通过对发生的事情感到好奇,你可以让自己进入一个全新的视角,那就是和你共同工作的那个人的视角。这为双方创造了学习和发现的机会,并最终实现双方的协同一致。

第6章 觉察与责任感——激发学习

开发和维护良好心态的最好方式,是通过日常的实践和技能建立起持续的觉察和责任感。这就需要教练方式的转变,即从命令转变为真正的教练。教练方式创建觉察和责任感,这不仅仅是对短期的任务完成有帮助,对生活质量也有着长效的改进效果。

只有意识到问题才能解决问题。

我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。

我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。

觉察也可以通过集中注意力和练习来得到创建和加强,而不必求助于药物刺激。提升的觉察给我们带来超出寻常的清晰感知,就好像放大镜的作用。虽然觉察包括工作中的见闻,但它包含的内容远不止于此。觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为,也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养。这种能力包括对事物和人之间的系统性、动态性和相互关系的理解,以及一些对心理学的理解。觉察同时还包括自我觉察,特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。

锻炼中意念的作用就体现在这里,意念关注要锻炼的肌群并且想象发力的方式,再按照这个想象去发力,会比简单的锻炼效果倍增。

当身体运动知觉专注于一个动作时,该动作当下产生的不适就会减少直至消除,相对应的运动效率也得到提升。

通过教练方式来创建觉察是另一种替代方法。这种方法发掘和照亮每个个体身体和心理的独特之处,在不需要另一个人的指示的情况下提升能力和自信。它树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。教练不应该被混淆为“工具在这里,自己去寻找答案”的做法。

吾性自足不假外求。

世上没有两个心理或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己?唯有你自己可以通过觉察来做最好的自己。

通过觉察到某些事情,你可以改变它。你甚至不需要花费精力,因为你的自然学习系统(你学会走路、骑脚踏车、说话的那部分能力)自然会对新信息做出反应并适应。

如果我们不提升对与我们共事的人的觉察,我们将提供最低层次的输出。教练的技巧是在需要的领域提升并保持恰当的觉察水平。

觉察是高品质的相关输入。我们可以在前面加上自我生成的,但在某种意义上它已经被包含了,因为输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。全身心投入到某事中的行为本身就提供了高品质。

因此,自我生成的输入更丰富、更直接、更真实的。高于平常的专注力会导致高于平常的绩效表现。
另一个描述觉察特点的词是反馈——相对于来自其他人的反馈,这里是指从你的环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得反馈。一旦得到高品质的反馈或输入,改变随之而来,不需强迫。
让我们看看提高觉察将如何在实践中为你提供不同的选择(和相伴而来的责任)。把你的手机调成静音,放松下来,并遵循教练问题工具包(问题包1)中的自我教练练习中的问题。这需要大约20分钟。当你完成自我教练活动时,你可能会注意到当你访问其他脑波来回答问题时,你会变得更能自我反思。我预期你现在更接近实现你的目标,而且你可能会感到有能量和更自信,因为你通过问自己正确的问题,并倾听自己的经历可以找到自己的解决方案。这些问题有助于提高你的觉察,从而鼓励你为实现目标负起责任。你能够自己提出解决方案,也将增强你的信心,这就是觉察带有疗伤效能的现实体现。
责任感
责任感是另一个关键的概念,或者说教练的目的。它对于产生高绩效也非常重要。当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时,我们对它们的承诺会得到提升,我们的绩效也会提升。

自我生成的输入更丰富、更直接、更真实的。高于平常的专注力会导致高于平常的绩效表现。

为了避免威胁而做某事不会使绩效最大化。真正的责任感总是出于主动的选择。

来啊,互相伤害啊。

你没有给我选择;你伤害了我的自尊;这个行动我无法做主,到头来无法收拾,所以,我只好自作主张,采取另一个令你受到伤害的行动。当然,那个行动可能也会伤害我,但至少我出了一口气。

你没有给我选择;你伤害了我的自尊;这个行动我无法做主,到头来无法收拾,所以,我只好自作主张,采取另一个令你受到伤害的行动。当然,那个行动可能也会伤害我,但至少我出了一口气。

选择带来的责任担当对绩效提升是多么重要。除非教练对象觉得有责任,否则责任不会发生。告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。他们可能害怕失败,以及如果真的失败而感到内疚,但那与感觉负有责任完全不同。真正的责任来自选择,而这需要问题来引导。

当领导者按照两个简单却重要的概念进行教练(也就是提升觉察与责任感)时,它们的益处是多分支、多方面的。从上到下的箭头说明产生高绩效的事件顺序。
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图8 教练型领导的益处

如果教练不能充分地相信他的同伴,即对方的潜能和自我责任的价值,那么他就会认为他需要拥有专业知识来做好教练工作。我们并不是说不需要专家的输入,但大多不太好的教练会倾向于过度使用专家知识,并因此减少了他作为教练的价值,因为每一次输入都是在减少教练对象的责任感。

让一个专家成为一个好的教练很难,但绝不是不可能的。当然,专业对于一个领导者而言在很多其他方面都是无价的,事实上领导者最可能本身就是专家。但是,考虑一下以下情景:那些缺乏与他的团队成员同样程度的专业技能的公司高管。如果他们是好的教练,那么无论他是否具备技术能力,他都能够相对轻松地创建高绩效的文化。只要他做到了这点,可能存在于一部分下属头脑中关于他的质疑都会消失。从全球的趋势来看,随着技能的专业化和技术的复杂化,教练将成为领导者绝对的必备条件。

第三部分 教练的实践

第7章 强有力的问题

告知或提出封闭式的问题,人们就不会去主动思考;提出开放式的问题,人们自然会思考。提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。

强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。

要提升觉察和责任感,提出问题胜于直接告知。因此,一个好的教练在语言互动上遵循的主要形式是提出问题。教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题,来聚焦注意力并产生清晰感;问题要能够提升教练对象的自信和自我激励;问题要能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。现在我们需要研究如何构建强有力的问题。

不建议使用“为什么”,因为它经常意味着批评并会引发防御心理。使用“为什么”和“如何”时,不合适的问题会引发分析性思考,这可能会适得其反。分析(思考)和觉察(观察)是不同的心智模式,几乎不可能同时应用并充分发挥效用。如果需要对事实准确地报告,对其出处和意义的分析最好暂时停止。如果你确实需要询问有关“为什么”的问题,最好表达成“是什么原因……”,而有关“如何”的问题可以用“做这件事情的步骤是……”来替代。这更能引发具体和真实的回答。

教练需要更加深入地探索细节,并让教练对象意识到那些比较模糊的因素可能非常重要。

如果教练对象不被允许探索他们感兴趣的方向,那么对自己感兴趣的内容的迷恋可能会持续下去,并导致教练工作本身的扭曲或是误入歧途。一旦他们已经探索了自己的兴趣点,他们将会更加在当下并专注于任何可能会出现的最佳路径。矛盾的是,对于教练来说,关注教练对象所回避的任何方面也是很有价值的。为了不破坏学员的信任与责任,这条探索之路最好由一个陈述句开始并伴随这样一个问题:“我注意到你没有提到……这有什么特别的原因吗?”

第8章 积极倾听

通常当人们表现出似乎在倾听时,他们只是在等待他们发言的时机,一旦时机到了,他们就会按照自己的日程行事。

教练意味着要充分关注教练对象对问题的回答——包括关注其表达的内容和传递的感受。如果这种关注不发生,信任就会消失,教练也就不会知道接下来的好问题是什么。提问必须是一个自然的过程。如果教练提问事先准备好的问题将会破坏交谈的流畅性,不能跟随教练对象的兴趣以及他们自己的议程。如果你的教练对象讲话时你在想下一个该问什么问题,教练对象就会觉察到你没有在倾听。最好先仔细听对方把话讲完,如果需要的话停顿一下,等待下一个合适的问题自然浮现出来。如果你真的是在倾听,那么你的直觉将会是你最好的向导。

这就是心理咨询师啊。

单一沉闷的语调可能是在重复毫无新意的想法;富有活力的声音会暗示着新思想的觉醒和更大的动力。教练对象的词语选择可以泄露很多信息:负面词汇占主导,或者由开放转向拘谨,或者幼稚的语言,都隐含着很多意义,可以帮助教练理解并更好地引导。
身体语言
除了倾听,教练还需要观察教练对象的身体语言,不是肤浅地观察,而是为了帮助自己选择问题。教练对象在教练方向上的高度兴趣可能会表现为一个身体向前的倾听姿势。说话时,用手部分遮住口,显示对回答没有把握或者存有焦虑。双臂交叉在胸前经常表示拒绝或者防御,开放的姿势表示接受和灵活。

在大多数的教练会谈中,需要有人记笔记,至于由谁来记可以由教练和教练对象商议确定。我做教练的时候通常由我来记录,以让教练对象自由思考。

优秀的教练会应用自我觉察来仔细监控自己的反应,教练对象的回答会影响教练的情绪和判断,教练的这些反应可能会妨碍其客观性和超脱性。我们自己的心理历程和偏见(且无人幸免)会影响我们的沟通。监测自己身体的感觉,比如紧张的肩膀或者胃部的抖动,可以让你洞察到你从教练对象身上直观地感受到的情绪。

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第9章 GROW模型

在与员工的日常互动中,在介绍情况和听取汇报之时,没有什么比教练更好的方式了,但它不应该被看作教练辅导,这只是有效的领导方式。在这种情况下,教练不再只是一种工具,在我看来,它是最有效的领导方式。另一方面,也可以明确目的和角色,安排正式的教练会谈,有条不紊地、有结构地进行。虽然工作场景中大部分教练都属于前者,但我们将详细研究后者——正式的教练会谈,因为当流程是一样的时候,正式教练会谈的阶段可以更加明确地加以界定。

无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中,我建议的提问顺序都遵循以下四个阶段。●目标设定(Goal),包含本次教练对话的目标,以及设定教练的短期目标和长期目标。●现状分析(Reality),探索当前的状况。●方案选择(Options),可供选择的策略或行动方案。●该做什么(What),何时(When),谁做(Who)以及这样做的意愿(Will)。

通常来说,我们需要在我们设定目标之前了解现状,实际上并非如此,仅仅基于现状的目标容易倾向于负面,变成对问题的反应,易受到过去表现的局限,因简单的推断而缺少创新,只能实现小小的增长而不是本应有的成就,甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中的目标设定环节中得到的经验是团队常常基于过去的所作所为来设定目标,而不是未来可以做到什么。在许多情况下他们甚至不去尝试规划可能的结果。

OKR的概念和本书是否可以配合呢?

就是觉察和责任感,它们远比GROW模型重要得多。即便如此,有很多经典案例表明遵循了GROW模型且提出强有力的问题,被证明是简单、灵活且有效的。

第10章 G:目标设定

这就是OKR里的,目标O和关键成果KR。

一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维,并鼓舞人心,而绩效目标定义了具体内容,令关键结果可以测量。

作为一名教练型领导,需要意识到你要跟教练对象并肩而站,而不是站在前面“拉”他们或站在后面“推”他们。这样,教练对象总是能够保有对目标的自主权。

为自己设定目标时,因为恐惧限制了你的想象,你可能倾向于设置较低的目标值。所以要鼓励教练对象看向高远,这会使他们竭尽全力达到最佳状态。在一个充满支持的环境中,一个鼓舞人心又富有挑战性的目标将会迎来成功,这样的目标会提升自信和信心,并带来更高的绩效表现。你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败,你就会关注失败,然后你就会失败。

第11章 R:现状是什么

任何讨论都需要先赋予其价值和方向,这至关重要。即使在看清具体现状前目标仅能够被宽泛地定义,它依然需要被先行确定。然后,当现状更清晰的时候,目标可以更加准确的聚焦,或者如果发现情况与当初想得有些不同时再行调整。

当教练对象不得不经过仔细思考才能做出回应时,这提升了他们的视野,也提升了他们的觉察。教练对象不得不深入到他意识中的新的深度来调取信息。这就好像他在探究他自己内部的文件箱来寻找答案。一旦找到,这一新的觉察就会变得有意识,而教练对象也会因此被赋能。对于觉察到的事物,我们对其拥有主动权;而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。

当教练对象将问题的每个方面都讨论过并准备转换话题的时候,教练才会提出他认为被忽略的内容。如果教练对象看起来跑了题,提个问题诸如“这与你的问题有何关联?”会将他带回来或是得以揭示一个正当的理由。在任何一种情况下,都要允许教练对象继续引导进程。这使得他们能够充分发掘自己内部未被开发的潜力,并找到自己的资源应对挑战。

意念的力量。

如果内在注意力聚焦于运动部位,损耗效率的紧张感会被感觉到并被自动释放,行为表现自然会得到提升。这是通过教练来提升运动技能这种新型方式的基础。
内在觉察提升机体效能,从而提升技能。这是由内及外释放的技巧,而不是从外部施加的。更进一步说,这是由被关注的机体自我拥有的、整合的、独特的技能,而不是其他人的关于好技巧的想法强加于你的躯体上。

教练和心理咨询的区别!

教练和心理咨询之间一个最主要的区别就是,教练主要是积极主动地看将来,而心理咨询通常是被动的,考虑过去。

一个很少失败的有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动?”以及“那个行动的结果怎样?”这样的问题能够强调行动的价值,以及行动与思考的差异。人们经常会想问题想得很久,但仅仅当被问及他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。

第12章 O:你有什么选择

激发创造力才是目的!

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案,而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段,选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值,因为它会激发创造性的活力。在创造可能性的广泛基础之上,具体的行动步骤才会产生。如果在收集过程中表现出偏好、审查、挖苦、障碍或完整性的需求,那么潜在的贡献价值将被忽略,选择将受到局限。

所有贡献的想法,无论显得多么愚蠢,都要被记录下来,通常是由教练记录。这些提议里面,可能就会包含一个抛砖引玉的小念头,以启发日后更有价值的建议。

一个好的教练会邀请他的教练对象来问他们自己:
●“如果没有这些障碍,你会怎么做?”

在罗列选项方案时,如果竖着排列,会存在潜意识中划分的等级(重要的会列在前面)。为了避免这一点,把选项在一张纸上随机地写下来,就好比一个拼字专家解一个字谜一样。

第13章 W:你将会做什么

一旦你通过询问目标、现状和选择等开启了和教练对象就其他视角和可能性的讨论,就同时需要将他产生的新的洞见与行动关联,让新的想法付诸实践。这个意愿的阶段可以分为两个步骤:
● 第一步:责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
● 第二步:跟进与反馈。回顾任务进展,探讨学习反馈。

建立责任担当,要问的关键问题是:
● 你将要做什么?
● 什么时候做?
● 我怎么才能知道你做了?

如果需要完成一项行动,所寻求的答案可能是“下个周二,也就是12号的上午10点”。经常既需要一个起始时间和日期,又需要一个结束的日期。如果这个行动是重复性的,那么时间间隔需要被描述为:“我们需要在每个月第1个周三的上午9点开会。”由教练来牵引教练对象确定确切的时间。教练对象也许会试图摆脱这一限制,但好的教练不会让他逃脱的。

注意这里是教练对象的责任而不是教练的责任。

还有其他什么考虑?这是一个必要的、完整性的问题以确保教练对象将来没有借口说当时教练遗漏了什么。确保没有任何遗漏是教练对象的责任。

什么阻碍了你打10分?要检查教练对象的改变动力,可以提出这样的问题:“如果你给自己的打分低于8分,试着降低任务量或是延长期限,看是否可以让你给自己的评分提升到不低于8分?”如果你的打分还是低于8分,意味着你不太可能完成你的行动计划,那就把这个行动计划删除吧。这不是对行动计划的破坏,虽然行动计划还是有实现的可能,但经验告诉我们,那些打分低于8分的人很少能够坚持下来。然而,当面对不得不承认的失败时,教练对象可能会突然找到激发自己的动力。

如果你没打算去做这件事,请把它从你的清单上删除吧。如果你想更加成功,不要把任何你不想做的事情放在清单上。

教练和教练对象就协商一致的行动步骤和时间安排清晰、准确地进行书面记录非常重要。你们需要决定谁做笔记,然后分享笔记,以便你们拥有共同的记录。教练对象是行动计划的实施者,所以,如果教练做记录,教练对象必须阅读并确认这是一个真实的记录,这构成了他的计划,他完全理解它,并且打算执行它。

查验某人的行为和进展的目的是为了发展他。在工作中发展人才已被证明是最有效的学习方式——学习和发展经常引用的70:20:10模型表明,对于成功和有效的领导者,大多数学习(70%)是在工作经历中发生的,20%来自向他人学习,只有10%来自“正规”的学习,比如,教学指导与课程作业。运用教练方式来帮助人们迎接挑战并解决日常问题,属于这种最有效的学习形式的范畴。其原因也不言自明:教练让学习即刻付诸实践。所以根据成人学习理论,人们是边做边学的。跟进评估能够促进学习和提升自我觉察,识别可能的障碍,并提供进一步的支持或挑战以实现目标。

教练的反馈是:“你最喜欢什么?”“如果再做一次,你会做些什么不同的事?”“你学到了什么?”为了回应这一系列用非评判方式提出来的问题,教练对象对报告和报告背后的思路进行了详细描述。

为了回答E情境中教练提出的问题,教练对象不得不开动脑筋,参与进来。他们要想准确表达自己的想法,就必须仔细回忆并梳理思路,这就是觉察。它帮助教练对象学会评估自己的工作,从而变得更加自觉独立。通过这种方式,他们“拥有”产生业绩和自我评估的自主权,这就是担责。当这两个因素得到优化时,学习就发生了。相反,如果教练只是给出自己的意见,那么,教练对象大脑的实际参与度可能是最小的;没有自主权,教练就没有办法准确了解对方吸收到了什么。

为了把反馈变成一次学习的机会,需要问的关键问题如下:
● 发生了什么?
● 你从中学到了什么?
● 未来你将怎样应用它?
让我们在GROW模型的框架下看看以下这些问题(见图13),看看当使用教练方式来加速学习和提高绩效时,整个反馈对话会怎样。按照表4中列出的黄金法则和提示,运用问题包7以便能深入地探索框架中的不同阶段。表4 GROW反馈框架——提示
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图13 GROW反馈框架

第14章 教练激发人的意义和目的

意义和目的被紧密连接在一起,但它们的意思并不完全相同,需要加以区分。意义是我们事后认定的事件或行为的重要性,而目的则是我们打算采取的一系列行动。意义主要是心理学词汇,而目的则是精神层面的概念。更确切地说,我们应该明确意义或目的,或两者兼有。让我们来看两个方面:● 发现你人生的意义和目的。● 在日常生活中寻找意义和目的。

寻找意义和目的的最大一步就是要认识到,你的当下现实就是机会。这意味着你要从命运的受害者变成命运的创造者。教练方式激发教练对象对自己的现状负责,选择如何接纳现状,并采取行动来创造或改变现状,最终创造出更大的意义。

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完美的胖达

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